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1、第1页 共 1 页让产业经营与资本运营共舞东宏集团总经理何伏如果把企业比作一个人，那资金流就是全身流动的血液，必须贯穿始终，不可或缺。一个人想要健康， 需要不停的有新鲜血液的补充。一个企业想要做大，需要不停的有充足的资金流运营。一切的产业经营都是制造氛围，一切的实体经济最重都要归结到资本运作上来。然而， 资本并不是那么好理解的。要想知道资本的秘密，我们要弄清资本大致的分类。经济学界一般将资本分为货币资本、社会资本、智力资本三类。货币资本就是投入到事业中的货币的总和，是看得见摸得着的价值载体，这也是人们广泛认可的资本， 在产业中最容易被人相信。社会资本就是人脉产生的价值，这在当今社会也是不可或缺
2、的资源，这类资本也比较容易变现。智力资本顾名思义就是用策略投入的资本，这种资本看不见摸不着，因此不被看重。 由于智力资本难以衡量，让许多智力资本白白流失，这是一个双输的结果。纵观那些做强做大的企业或者快速发展的企业，无不拥有着产融一体化（产业经营和资本运作结合） 的运作模式， 虽然各自在一体化运作思路各存差异，但都是根据自身企业特征而制， 创造无人竞争差异化优势。所以产融一体化操作的关键模式如何，而在于企业对这些运作模式的把握程度，相信通过上述那些产融一体化运作的模式、理念、 方法的系统组合使用，以及具有竞争力的产品、良好观念的运作团队，必定能够实现利益相关者的共赢，打造极具竞争力的差异化优势
3、，而稳居企业龙头地位。在当今的经营环境中，企业必须以清晰的战略定位为导向，以独具特色的管控体系为支撑，创新性地构建了“实体产业与金融业务全面协同、产业经营与资本运营双轮驱动、境内产业与境外融资有效联动”的全新战略发展模式。“产融结合、双轮驱动、内外联动”塑企业核心产业。1、企业要成功实现主要经济指标翻番增长，往往得益于其清晰的战略规划，懂得取舍，通过壮士断臂的决心和大刀阔斧地改革，逐步形成以地产、基建、金融、制造、深加工等为核心产业的“ 3+X”产业体系，实现从传统产业向现代服务业整体转型；2、企业通过多个上市平台，从资本产业募集资金支持产业的发展，形成良性产业经营与资本运作双轮驱动；3、企业
4、充分利用资金产业利率相对较低和人民币升值的优势，通过境外融资支持境内产业发展，获得巨大杠杆效应的效益。应该说中国企业在产业运作上，尤其是在产业价值链上，创造了很多独特的运营手段和方法， 企业练就了很多的绝招。中国企业也正是靠在产业链上的绝招，在短时期内超越了跨国公司。 但是， 在全球一体化的产业竞争环境之中，企业的运营竞争不再是靠一个点子或者一组点子， 它需要企业从其战略、机制、体制到整个运营模式都发生系统的变化。只有系统的变革与创新，才能提高整个企业的运营竞争力。所谓从运营的“点”、 “面”创新到系统创新，主要包括以下几个方面：1、要进行运营理念的系统创新。中国企业不缺运营新概念，缺的是对运
5、营理念的系统整合与管理。 首先，企业的运营理念要符合企业的核心价值观，要和企业的文化要求相适应。其次，企业经营管理团队要建立大运营思维，企业家团队和企业运营团队要在运营理念上达成共识。 企业从上至下要认识到运营不再是运营部门的事情，而是全体管理者，甚至是全体团队的责任。尤其是研发部门和职能管理部门，要确立产业和客户价值导向。再次，要把运第2页 共 2 页营理念上升到管理层次，要使运营理念“落地”，要把运营理念落实到运营的流程建设和制度建设中。2、所谓运营体系系统创新，并不意味着完全推倒过去的运营模式，对运营体系持续的改善、 改良本身就是一种创新。过去我们把创新理解为一种创造性的破坏，而不是创造
6、性的建设。 中国企业的运营模式发展到今天，已经积累和沉淀了许多成功的东西。系统创新恰恰需要提炼总结中国企业成功的运营经验，要继承它合理的成分，在继承的基础上进行系统的创新。3、创新是涉及到整个运营运行要素各个层次同步、有机、协调、均衡的创新，它包括运营模式、 运营组织与流程、运营运行机制等方面。要致力提升运营系统创新的能力，并把运营的创新提升到管理层次，对运营创新进行有效管理。4、从价值链各个利益相关的非均衡性走向动态均衡。过去，中国企业的价值链的各个利益相关者之间处于一种非均衡的状态。所谓非均衡，首先是角色不明确、角色混沌， 相互渗透，生产商变成流通商，流通商又变成生产商。其次是利益关系混乱
7、、非均衡，这种非均衡性使中国的产业经营生态充满活力，但秩序混乱， 难以产生价值链的协同优势。如同中国经济的发展一样，中国的产业经营也在由非均衡性向均衡性转变。表现在： 一是产业竞争力量逐步出现均衡。过去流通商严重滞后于生产商，现在流通商的增长速度超过了生产商，产业力量发生了变化。流通商日益崛起，并开始和生产制造商呈现均衡状态。二是消费者力量在崛起， 这就使得价值链各个利益相关者需要一个共同的利益基准。制造商、 经销商和消费者之间不再是零和博弈，而是正和博弈， 也就是双赢或多赢的概念。只有产业力量均衡的时候，产业才会开始从非理性走向理性，才会使价值链参与各方利益达到相对均衡，才会产生真正的协同。
8、均衡产生生产力，产生产业价值链整体优势。所谓均衡，包括以下几个方面：第一是价值链参与者角色要明晰；第二是利益要均衡；第三是从整个价值链资源的配置，产业价值链参与者的理念、行为也要形成一致性，形成动态的匹配， 要从恶性博弈到分工合作；第四是从企业内部来看，企业产业的发展与管理能力要均衡，产业的扩张与团队的素质与能力的提升要均衡，企业的研、产、销各个环节、各个流程之间要形成有效的均衡与协同，总部专业职能部门与产业运作部门要有效均衡与协同。只有均衡才能提高企业运营整体的素质，才能提高整体的效率与整体的竞争能力。5、从劳动密集型和资源消耗型转向精兵简政与资源集约。中国企业的产业经营为王在某种意义上是靠
9、产业经营的“人海战术”，是靠大量的资源投入， 这就导致资源的极度消耗与浪费，人均效率的低下。在新的竞争环境中，要求企业从“人海战术”转向“精兵简政”，从运营的散兵游勇转向运营的团队建设，从单一掠夺资源、无节制的资源投入与损耗转向资源集约与整合。所谓“精兵”，就是要致力于提高团队的素质，通过团队的能力建设，提高团队的人均效率；“简政”就是要基于产业经营与客户，简化组织与流程。 所谓团队建设，就是要使运营人员从“一匹匹来自北方的狼”变成具有团队合作精神的“一群狼” ，致力于提高运营团队的整体作战能力与整体业绩。所谓资源的整合与集约， 就是要从单一掠夺资源、无节制的资源投入转向提高资源的有效性，对运
10、营资源进行有效管理， 要真正把运营资源上升到经营管理的层面，这就是所谓经营运营，它包括经营客户资源、经营人才资源、经营信息与产业资源等。6、从产业经营资源的跑马圈地到产业经营资源的精细化组合管理。过去企业对产业经营的占领与扩张是一种粗放式、跑马圈地式的。 随着产业经营空白越来越少，这时运营成功的关键，在于对产业经营的精耕细作，在于对产业经营资源进行精细化的组合管理：（1）运营部门要成为产业经营资源的管理者，要对客户进行分层、分类管理，要抓核心客户。（2）产业经营管理要做到精细化、模板化、标准化。（ 3）对产业经营资源进行动态管理，要对潜在客户进行培育管理。 （4）对产业经营各种资源实现有效配置
11、、有效整合与结构优化。第3页 共 3 页7、从供应链的抢位到供应链的整合。过去企业主要是凭借在供应链上的抢位与占位来获取相对竞争优势，但企业的供应链各环节是相互隔绝的，信息是不畅通的，利益是不均衡的，企业的供应链没有形成整体优势。未来企业的竞争，关键在于速度的竞争，而企业的速度，决定于供应链的整体运行速度，这就需要企业从供应链的抢位转向供应链的整合。所谓供应链的整合，首先要基于IT 建立企业的供应链系统；其次，是要通过机制创新，调整供应链各相关者的利益关系，建立目标责任系统，以实现供应链的有效协同；再次， 要运用资本杠杆，对供应链的上下游进行整合或策略联盟与合作。8、从运营组织的单一扁平化到运
12、营组织的整体一体化运作。运营组织的扁平化是一个国际趋势， 扁平化的核心在于提高组织速度与组织效率。应该说中国企业在运营的扁平化趋势上完全是和国际接轨的，也就是说， 我们的运营组织比国际跨国公司更扁平、更贴近产业经营。 但是许多企业为扁平化而扁平化，陷入了扁平化的误区，认为扁平化就是减去中间环节，而中国企业的中间环节与高端专业管理能力并没有得到有效发育。过度的扁平化使得企业中层职业能力与高端专业管理能力无法发育。同时，由于基于IT 的信息系统缺失，企业的目标责任体系没有有效建立，一线人员的职业化程度低，使得企业在扁平化的过程中丧失了对产业经营的控制能力，使得企业的运营专业化能力和组织管理能力偏弱
13、。所以， 中国企业的运营组织变革的核心不是简单的扁平化，而是要通过组织运行机制的创新，减少企业内部交易成本； 通过发育高端职业管理能力，强化组织对产业经营的有效规划与控制；通过建立目标责任体系，使各层管理者和企业员工承担起运营责任，提高运营执行力。9、从本土运营力到国际运营力的提升。在全球一体化的市场竞争环境中，由于跨国公司的大量涌入， 中国企业在本土就直接参与了国际竞争。中国企业国际运营能力首先是以本土运营能力为基础的，但中国企业不能仅局限于自己的“一亩三分地”，不能局限于本土运营模式， 一定要有国际化的运营视野与国际运营能力。中国企业国际运营能力的提升，有以下几种途径：一是借势发挥，例如T
14、CL通过与国际产业的合作，进入国际市场，提升国际运营能力。二是通过资本运作，例如联想、吉利等收购、兼并国外运营网络。三是与国际运营网络渠道进行联盟与合作，学会国际运营的游戏规则，锤炼国际运营能力。10、从单一地使用运营管理人才到系统的运营管理人才能力建设。过去我们只一味追求如何用人，但是恰恰在对运营管理人才的培养、对运营管理人才的开发上投入不足。同时，运营管理人才的职业发展途径过于单一，对运营管理人才的激励也多以短期业绩为导向，导致运营管理人员创业激情衰减，运营管理行为短视，核心人才忠诚度差、流动频繁，运营管理人员缺乏事业感、 成就感。从本质上看， 企业运营管理网络建设的核心在于人才队伍建设，
15、这就需要企业从单一地使用运营管理人才过渡到系统的运营管理人才能力建设。它主要包括以下几个方面： （1）运营管理人力资源的机制创新，包括牵引机制，即告诉运营管理人员企业的目标在什么地方，企业对运营管理人员的期望是什么，企业的核心价值观是什么；激励机制，即如何通过短期激励与长期激励的结合使得运营管理人才把自己的命运和企业的命运结合在一起；竞争淘汰机制，你干不好就下台，真正把市场压力传递到所有人的身上；约束机制，通过目标责任体系，既要使运营管理人员富有活力，同时又能对他们进行有效地控制。（2）建立运营管理人员的胜任能力模型。根据运营管理人员的素质特点，规划运营管理人员的职业生涯， 同时开放多种职业通
16、道，建立运营管理人员任职资格标准，使运营管理人员具有更广阔的职业前景。 （3）强化运营管理人员对组织文化的认同，增加对运营管理人员的培训开发投入。 （4）建立科学的价值评价、价值分配体系，提高运营管理人员的内部与外部公平感。在今天恶劣的市场，战略已经不是可有可无，更不是高深莫测的教条，而是关系到投资者和企业的身家性命。战略既是企业合理利用现有的资源，把握市场机遇的指导性纲领，更是对外来机会和风险的充分分析和判断而制定的前瞻性决断。同理，产业的运营绝非靠其思第4页 共 4 页妙想搞几个创意、请一个超级明星代言，然后砸钱投广告那么简单。产业经营是基于企业和市场的实际状况，以消费者的感知为基点，从产品开始即关注到消费者价值，通过系统地整合企业资源，精心运营和管理才有可能得到的结果。从资本和产业运营的角度来看，商业模式和盈利水平才是最核心的，利润运动的方向就是崭新商业模式开展的方向。所谓资本运营， 是指把公司所拥有的各种资本，包括固定资产和流动资产、自有资本和借入资本、有形资产和无形资产，变为可以流动、可以交易的价值资本， 通过重新优化配置和资本运作进行有效运营，以实现最大限度的资本增值。资本
