第十讲-薪酬管理概要

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1、第十讲,薪酬管理概要,薪酬管理概要,薪酬概述 薪酬的影响因素 薪酬和激励 薪酬决定,第一节 薪酬概述,一、薪酬（compensation） 是指员工在从事劳动、履行职责并完成任务之后，所获得的经济上的酬劳或回报。 是一项人力资源管理功能，是员工得到的作为完成组织任务回报的各种类型的奖励。 薪酬是组织运营的主要费用 薪酬是一种交换关系,第一节 薪酬概述,二、薪酬类型 经济薪酬 直接经济薪酬（direct financial compensation） 间接经济薪酬（indirect financial compensation） 非经济薪酬 表扬、认可,经济薪酬,基本薪金 以一定的货币定期支付给

2、员工的劳动报酬。 基本工资 职位工资 年功工资 技能工资 特点：比较稳定，又被成为“不变薪酬”,经济薪酬,绩效薪酬 奖励薪金，是与员工工作绩效直接挂钩的薪酬形式。 计件工资 销售提成 绩效分红 与绩效挂钩的浮动工资 灵活可变，又称为“可变薪酬”,经济薪酬,红利 是员工分享企业利润的一种报酬形式。 分红的前提是企业的利润与员工的工作绩效 分红通常在年终与企业的利润结算以及员工的绩效评估结合起来,经济薪酬,股票期权计划 是一种长期的薪酬形式，它为员工提供购买本公司股票的一种权利，凭借这种权利，员工可以以优惠的条件购买企业的股票。 长期调动员工的积极性 留住企业的核心人才,三、薪酬的作用,吸引 保留

3、 激励,第二节 薪酬的影响因素,外部影响因素内部影响因素,一、外部影响因素,劳动力市场 充分就业 萧条时期 企业事件 员工熟练程度,一、外部影响因素,国际劳工力量 经济条件 政府的影响 工会的影响,国际管理顾问公司Towers Perrin所作的一项全球薪酬调查,各国大企业行政总裁平均年薪排行： 美国最高，达106万美元， 其次是英国(约70万美元)， 再下来是法国(约60万美元)、 德国(约41万美元) 及瑞典(约35万美元)。 这里所说的薪酬包括全年底薪、花红、认股权以及其他酬劳。,国际管理顾问公司Towers Perrin所作的一项全球薪酬调查,有5年以上工作经验的会计师薪酬排行： 英国

4、，达9万美元， 法国(约7万美元) 德国(约6.5万美元) 美国(约5.8万美元) 瑞典(约4.3万美元),国际管理顾问公司Towers Perrin所作的一项全球薪酬调查,蓝领阶级收入排行： 最高的首推德国工人，他们的平均年薪可达3.9万美元， 紧随其后的是美国(3.5万美元)、 法国(约3.3万美元)、 英国(约2.7万美元)。,国际管理顾问公司Towers Perrin所作的一项全球薪酬调查,刚毕业的大学生，投身高科技行业的起薪排行： 首选德国，起薪达6.5万美元； 其次是美国(约4.3万美元)； 再次是英国(约3.65万美元)。,中国十大城市经理人薪酬排行榜,第一名：上海经理人，平均月

5、薪8278元； 第二名：北京经理人，平均月薪7888元； 第三名：深圳经理人，平均月薪7275元； 第四名：重庆经理人，平均月薪6722元； 第五名：杭州经理人，平均月薪6432元； 第六名：广州经理人，平均月薪6322元； 第七名：成都经理人，平均月薪6145元； 第八名：天津经理人，平均月薪5942元 第九名：无锡经理人，平均月薪5902元； 第十名：苏州经理人，平均月薪5780元。,中国十大城市经理人薪酬排行榜,第一名：“石油/化工行业”经理人，月薪7949元； 第二名：“金融行业”经理人，月薪7457元； 第三名：“运输/物流行业”经理人，月薪7269元； 第四名：“通讯/电信行业”经

6、理人，月薪7246元； 第五名：“能源/电力行业”经理人，月薪7141元； 第六名：“家电行业”经理人，月薪6922元； 第七名：“建筑/房地产行业”经理人，月薪6500元； 第八名：“计算机行业”经理人，月薪6367元； 第九名：“医疗/生物行业”经理人，月薪6359元； 第十名：“互联网/电子商务行业”经理人，月薪6012元,2006-2007中国薪酬大势,2007年2月初，太和顾问发布了各行业薪酬增长率排行榜,2006-2007中国薪酬大势,金融行业是薪酬增长的领头羊 证券业、保险行业 、银行业 高科技行业延续了高增长的势头，名列第二 2006 年度高科技行业薪酬增长率约为 9.3%，去

7、除物价影响，实际增长率约为7.5% 2007年地产薪酬增长 快速消费品市场投资活跃 ，加薪成为必然,二、内部影响因素,劳动预算 薪酬决策的制定者,第三节 薪酬和激励,动机 马斯洛 赫茨博格双因素理论 公平理论 期望理论,0pIpOcIc 其中：Op自己对所获报酬的感觉 Oc自己对他人所获报酬的感觉 Ip自己对个人所作投入的感觉 Ic自己对他人所作投入的感觉,第三节 薪酬和激励,薪酬和员工满意 薪酬和员工生产力,第四节 薪酬决定,支付一个特定职务的薪水与以下三个群体相关 其他组织从事相似工作的员工（A） 同一组织从事不同工作的员工（B） 同一组织从事相同工作的员工（C）,一、薪酬水平决定,薪酬水

8、平（pay level）是由管理员将在组织内部工作的人的薪水与组织外部的人比较得出的结果。 三大薪酬水平战略 高薪酬水平战略 低薪酬水平战略 可比较的薪酬水平,二、薪酬调查,是雇主用来在地理范围、行业领域、职业群体里收集关于支付给雇员薪酬数据的一种技巧和工具。 购买现成的调查 加入现有的调查 操作一项调查 对竞争者进行电话调查 从代理人声明中收集信息,二、薪酬调查,调查的有效性 工作覆盖面 调查对象 调查方法,三、薪酬结构的决定,工作评估 是为决定薪酬目的确定组织内部各种岗位的相对价值的正式过程 排序法 岗位分类法或等级法 要素比较法 点排列法,1、排序法,岗位排列法。即将企业中相对价值最高和

9、最低的岗位确定出来作为上限和下限，其他的岗位在此范围之内，由高到低依次排列。 直接排序法 交替排序法 比较法,2、岗位归类法,按照一定的标准将职位归入事先确定好的职位等级中的工作评价方法。 例如，管理类岗位、技术类岗位、服务类岗位等，制定行政管理类员工每人每月2300元，财务管理类每人每月2400元。,岗位归类法的步骤,确定职位等级的数量 确定报酬要素，根据报酬要素界定各个职位等级的定义 工作的复杂度和灵活度 接受和实施的监督 所需要的判断力 要求的创造力 人际工作关系的特点和目的 责任 经验以及要求的知识水平,报酬要素,工作的复杂度和灵活度 接受和实施的监督 所需要的判断力 要求的创造力 人

10、际工作关系的特点和目的 责任 经验以及要求的知识水平,3、要素比较法,按评价要素对选定的标杆岗位进行评分定级，制定出标杆岗位分级表，把非标杆岗位与标杆岗位分级表对比并评价相对位置的方法。具体步骤如下: 第一步，选择标杆岗位。标杆岗位是一个参照点，应谨慎选择，选择有典型性、较稳定、大家熟悉并在外部人力资源市场上薪酬有可比性的岗位。第二步，选择评价要素。常选的有五种报酬要素：心理要求；身体要求；技术要求；职责；工作条件等。,3、要素比较法,第三步，将标杆岗位按照选定因素确定工资额。根据每个因素在该公司工作中的重要程度，赋予每个因素不同等级工资值，将每个标杆岗位对应不同的工资值进行累加，得出此岗位的

11、工资额。 第四步，对其他岗位进行类比排列。对于尚未进行评定的其他岗位，与现有已评定完的标准岗位进行对比，按相近条件的岗位工资分配因素计算其工资，其累计后就是本岗位的工资。,4、点排列法,把各种因素都以点数来数量化，然后根据每个工作岗位上获得的点数来决定其相对价值从而确定每个工作岗位的工资。 报酬要素一般要从工作责任、工作技能、努力程度和工作条件四个方面考虑,工作责任指为了完成职位的工作任务而要承担的责任； 工作技能指完成职位的工作任务所必须具备知识、技能、经验等； 努力程度指完成职位的工作任务所要付出的体力和脑力要求； 工作条件指从事工作的物理条件和危险程度,4、点排列法步骤,第一步，确定关键

12、因素。确定关键的主因素，如技能、责任等。 第二步，确定关键因素内的子因素。例如，“技能”中的子因素为教育程度、知识与经验等。第三步，确定每个子因素的等级。例如把每个子因素分为五个等级，分别为一、二、三、四、五级。,4、点排列法,第四步，具体规定每一等级的标准。例如教育程度5级为研究生，4级为大学本科生等。 第五步，规定每一子因素的权重。根据各企业的要求，可以每一子因素的权数，在计算时进行加权。 第六步，计算出每一岗位的点数。并按大小进行排序，就形成了岗位评价点数等级表。 第七步，确定岗级，将每个岗位根据点数归人不同的岗级。 第八步，根据工资总额情况及岗位分布情况确定薪点值。 第九步.每个岗位的

13、工资值=岗位评价点数x薪点信。,每一岗级中有几十个不同的评价点数，一般的可核定三至六个级，简化工资结构表，同时为个人能力的增长留下很大的余地，促进员工绩效管理。,二、薪酬级别、宽带,薪酬级别（pay grade） 由大量难度和职责相似的工作组成 宽带（broad banding） 一种新型的薪酬结构设计方式，指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应的较宽薪酬变动范围。,宽带薪酬的优点,支持一个扁平的组织结构，减少了工作中的层次，便于指挥; 引导员工重视技能的增长和能力的提高; 在宽带型薪酬结构设计下，员工应不太会计较职位晋升等方面的问题，而只要注意发展企业所需要的那些技术和能力;,宽带薪酬的优点,在宽带薪酬制度下，由于薪酬的高低是由能力来决定而不是由职位来决定，员工乐意通过相关职能领域的职务轮换来提升自身能力，以此来获得更大的回报。,宽带薪酬的不足,由于宽带薪酬的评估主要依据员工对公司的贡献大小，绩效管理就成为公司管理的重要方面，如果绩效管理做不到位，岗位的变化幅度特别大，在这样的情况下采取宽带薪酬，员工工资浮动大起大落，会给员工的心理造成极强的不稳定感;,宽带薪酬的不足,宽带薪酬并不适用于所有的组织。它适用于新型的“无边界”或“矩阵式”组织以及强调低专业化程度、多职能工作、跨部门流程、技能工种的团队型组织中。,