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1、第10章 控制管理,第2章 计划管理,第3章 目标管理,第8章 激励管理,第7章 领导管理,第6章 组织管理,第9章 协调管理,第1章 发展历程,第4章 决策管理,第5章 预测管理,管理学基础理论与案例,第一章 发展历程,2/8,一、管理是什么,（一）管理着眼于提高效率,（二）管理涵义的多重理解,适时完成计划,高效配置资源,团队作业行为,协调成员关系,优化决策方案,统一组织目标,合理进行控制,整合聚合协同,（三）管理具有双重属性,（四）管理的多角化职能,（五）进一步理解管理内涵,3/8,二、管理理论的发展历程,（一）我国古代的管理思想,墨家,（二）西方的古典管理理论,1.泰罗科学管理之父,2.
2、法约尔经营管理之父,3.韦伯组织理论之父,（三）西方的行为科学理论,1.梅奥与霍桑实验,2.人际关系学说提出,3.有关人性的研究成果,变化照明条件,改善员工福利,进行私密访谈,群体行为研究,职工是“社会人”而不是经济人,“非正式组织”在企业发展中有重要作用,员工士气具有非常重要的作用,经济人理论视角,社会人理论视角,实现人理论视角,儒家,道家,法家,农家,名家,纵横,阴阳,兵家,4/8,（四）西方的现代管理理论,1.管理就是决策西蒙,2.以合作谋发展巴纳德,3.管理重在过程法约尔,4.管理被数量化泰罗,5.系统管理视角巴纳德,6.管理应该权变佛雷德,7.管理理论丛林孔茨,8.案例分析方法德鲁克
3、,9.群体行为研究梅奥,5/8,（五）管理理论的新发展,1.企业管理虚拟化,2.企业战略管理,3.企业流程重组,4.构建学习型组织,5.营造企业文化氛围,6/8,管理故事,故事1：识别小人樵夫对狐狸的“救助”,故事2：本性难移“猪爸爸”眼中的“西施”,7/8,经典案例,案例1：牵住高飞的“风筝”要有好“线”,案例简介,问题分析,（一）未对下属充分授权,（二）没有做到视能授权,（三）没有明确授权内容,（四）缺乏对下属的信任,（五）没有主动承担责任的勇气,对策分析,（一）充分授权给下属,（二）给下属表现的机会,（三）淡出裙带关系影响,（四）明确岗位责任,案例思考题,你认为案例中的张钫和崔经理是怎样
4、的人？ 案例中存在的主要问题有哪些？ 你认为管理者应该怎样做才算是对下属进行合理授权？ 怎样才能够做到视能授权？ 你认为家族企业主要存在哪些问题？应当怎样做才能够克服这些问题？,8/8,经典案例,案例2：“隔靴搔痒”的企业培训管理,案例简介,问题分析,（一）没有用“同种语言”进行沟通,（二）好铁不能炼成钢,（三）将花钱看作任务,（四）将分层培训变为混一,（五）管理疏于感情用事,对策分析,（一）重大事情集体协商制度,（二）完善分层培训制度,（三）将培训与考核结合起来,案例思考题,案例中的关羽在组织培训的过程中犯了什么错误？ 你觉得让李海做培训主管合适吗？为什么？ 请结合案例谈一谈分层培训的有关问
5、题。 你觉得案例中谈及的解决措施合理吗？你有其他新举措吗？ 怎样将培训与考核紧密结合起来？你是怎样考虑的？,9/8,第二章 计划管理,10/9,一、计划的概念和制定计划的原则,（一）计划的内涵,（二）制定计划的原则,what,why,who,where,when,how,锁定目标,第一重要,普遍存在,注重效率,开拓创新,相互协调,着眼未来,及时控制,11/9,二、计划的类型,（一）按照范围广度分类,战略计划,（二）按照时间跨度分类,短期计划,中期计划,长期计划,（三）按照明晰程度分类,指导性计划,具体计划,作业计划,12/9,三、计划的层次,组织使命,目标宗旨,发展战略,实施政策,组织程序,具
6、体规则,未来规划,数量预算,13/9,四、计划的程序,准确把握机会,详细制定目标,明确实施前提,框定备选方案,评价各种方案,选择实施方案,制定派生计划,将预算数量化,14/9,五、计划的性质,目的性,普遍性,经济性,创新性,前瞻性,15/9,管理故事,故事1：锁定计划拾麦穗中的玄机,故事2：从我做起总裁率先降薪计划,16/9,经典案例,案例1：迪斯尼的员工培训计划,案例简介,问题分析,（一）顾客就是上帝,（二）严格培训标准,（三）创新发展思路,（四）打造优秀员工,（五）管理服务意识,对策分析,（一）从消费者角度考虑问题,（二）把管理思路转化为行动,（三）让管理者做下属的助手,（四）要将培训做到
7、细致入微,案例思考题,日本的迪斯尼乐园对清洁工的培训有什么不同？ 你从案例中得到那些启示？设计计划怎样才能做到“细致入微”？ 你对“让管理者做下属的助手”这句话是如何理解的？ 你认为应该如何从管理入手打造优秀员工？ 结合案例谈一谈企业如何实践“顾客就是上帝”？,17/9,经典案例,案例2：董事长的“空降兵”用人计划,案例简介,问题分析,（一）权力与职能不对称,（二）“旧文化”架空“新和尚”,（三）人际关系处理不当,（四）新官上任求胜心切,（五）领导支持涉嫌做秀,对策分析,（一）理顺职位与权力的关系,（二）转变企业文化,（三）强化高层领导职能,案例思考题,案例中“空降兵”的用人策略的含义是什么？
8、 案例中的小王虽然拥有权力但为什么有名无实？ 为了强化英雄对小王的授权，你认为英雄应该做哪些工作？ 你对“旧文化架空新和尚”这句话是怎样理解的？ 你认为管理者对下属授权涉嫌作秀的问题应该怎样解决？,18/9,第三章 目标管理,19/12,一、目标管理的提出,目标管理的提出者是美国管理学家彼得德鲁克（Peter Drucker），德鲁克在其著作管理实践中提出了“目标管理”的概念。,德鲁克从三个层面阐述了目标管理的内涵：1.全过程、多层次的管理；2.各个领域都要设定管理目标；3.强调整体绩效和自我控制。,20/12,二、目标管理的含义,（一）企业的目标是创造顾客,（二）企业用妙招买断消费者,（三）
9、目标制定讲求科学合理,21/12,三、目标管理的特征,同一时间内多个目标重叠,目标集中反映管理者意图,目标具有轻重缓急的层次,目标要与环境变化同步,目标要在限定时间内完成,责任目标应与考核相连接,22/12,四、目标管理的作用,为科学的考核标准提供依据,指明了管理工作的方向,提高组织的凝聚力,对组织成员形成激励,23/12,五、制定目标的原则,现实性原则,关键性原则,明确性原则,协调性原则,权变性原则,经济性原则,挑战性原则,24/12,六、目标管理的应用,（一）目标管理与传统管理的区别,（二）目标管理的实施过程,员工权责更加明确,职工参与积极性强,以结果作为衡量标准,目标设立,目标分解,目标
10、控制,目标评定,25/12,七、目标管理方法评价,（一）目标管理的优点,（二）目标管理的缺点,目标明晰,员工主动,整体协同,科学合理的目标难以制定,制定目标耗时费力,目标做到动态调整的难度较大,长期目标与短期目标不容易协调,自我控制,领导减压,26/12,管理故事,故事1：目标管理猴子的不同做法,故事2：痛中求乐明确目标锁定未来,27/12,经典案例,案例1：牵住高飞的“风筝”要有好“线”,案例简介,问题分析,（一）互动教学管理存在的困境,（二）互动教学管理的预期目标,（三）互动教学的师生行为边界分析,（四）师生互动的愿望分类,1.学生的知识准备不足,2.不同学科的就业影响,3.教师把握课堂难
11、度高,4.学校的学科建设思路,5.教师的地位与影响力,6.勤快学生表现机会多,7.小组代表成全权代表,8.教师教学减负有托辞,1.学生是主体,2.师生要平等,3.创新与探索,4.教师再学习,5.过程型管理,图3-1,图3-2,28/12,对策分析,（一）充分利用有利条件,（二）不同学科差别使用,（三）不同学生区别对待,（四）教师学生双向互选,案例思考题,A学校在教学管理中存在怎样的问题？ 你对案例分析中“互动教学中师生的行为边界”的分析有何看法？ 除了案例中提及的解决对策外你还有其他的对策吗？ 你认识中的“互动课堂”应该是什么样子的？ 如果你是教师，谈谈你如何解决课堂上学生“不守规矩”的问题？
12、,1.学生知识面广,2.参与愿望强烈,3.具备自学能力,（五）师生分群实验教学,（六）对比性的考核分析,29/12,经典案例,案例2：优秀教师甄选中的立体网络考核措施,案例简介,问题分析,（一）部分真正优秀教师被边缘化,（二）弱势部门与强势部门的考核平台有差别,（三）中层管理者的考核制度缺失,（四）“双轨制”评优方法的制度设计不规范,对策分析,（一）立体网络激励模式的构建思路,（二）立体网络考核方法理念下考核指标细化的策略,（三）结合资历与能力的考核体系构建,案例思考题,X学校在教师评优方法上存在哪些问题？ 你对案例分析中提及的立体网状的评优方法是否赞同，为什么？ 你认为在优秀人才评选过程中如
13、何将能力与资历两项指标结合起来考虑？ 你身边是否发生了或者发生着类似的事情，谈谈你的看法？ 你对案例分析中的量化方法是否认同，你有无更好的办法？,（四）完善聘任的刚性制度让优秀教师看到希望,图3-3,图3-4,表3-4,图3-5,表3-5,30/12,第四章 决策管理,31/11,一、决策的概念,目标明确,方案选择,过程完整,行为超前,操作可行,32/11,二、决策类型划分,按照决策的重复程度划分,按决策产生作用的范围划分,按决策问题所处的条件划分,程序化决策,非程序化决策,战略决策,战术决策,业务决策,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,图4-1,图4-2,冒险法,保守法,折中法,后悔值法
14、,表4-3,表4-4,表4-5,表4-6,33/11,三、决策的基本程序,调查存在问题,明确决策目标,草拟备选方案,评价各种方案,选择最佳方案,实施已选方案,反馈监督信息,34/11,四、决策方法类型,（一）定性决策方法,（二）定量决策方法,确定型决策,风险型决策,不确定型决策,35/11,五、制定目标的原则,现实性原则,关键性原则,明确性原则,协调性原则,权变性原则,经济性原则,挑战性原则,36/11,五、决策中应该注意的问题,把握关键的问题,组建咨询专家团,认准决策的目标,从多个方案中进行抉择,决策者要承担一定风险,37/11,六、决策需要坚持的原则,保证决策的系统性,决策应该达到满意效果
15、,决策结果应当可行,占有充分信息的基础上进行决策,适时反馈决策结果,38/11,管理故事,故事1：忘乎所以狂妄老鼠的下场,故事2：刚愎自用曲突徒薪的思考,39/11,经典案例,案例1：M公司为提高培训效果出狠招,案例简介,问题分析,（一）培训内容不能与员工发展相结合,（二）培训对象的年龄结构设计不合理,（三）培训结束后未进行严格的评估,（四）培训师讲授内容过于理论化,（五）培训时间的选择不够妥当,对策分析,（一）将培训与绩效考核挂钩,（二）现场实习与课堂讲授相结合,（三）培训内容应尽量多角化,（四）通过完成作业的方式强化实践,案例思考题,案例中为提高培训效果出台了哪些狠招？ 你认为案例分析中提及的问题完善吗？除了这些问题外还存在哪些问题? “模拟销售角色”法可行吗？你是怎样认为的？ 对于案例中的存在的问题，如果你是管理者，你需要出台什么样的培训决策方案？ 你身边的培训是否有类似的问题，这些问题是怎样解决的？,（五）“模拟销售角色”法使得培训过程工程化,40/11,经典案例,案例2：A薪酬制度改革酿成的心病,案例简介,问题分析,（一）薪酬制度改革只瞻前不顾后,（二）“小算盘”瓦解公司发展潜力,（三）分配不公导致和而不谋,（四）薪酬制度省略了时间因素,对策分析,（一）“基本工资+团队工资+公司奖励”的薪酬制度,
