《基于公司战略的人力资源管理PPT2》由会员分享，可在线阅读，更多相关《基于公司战略的人力资源管理PPT2（52页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、基于公司战略的人力资源管理 （案例）,1,第2讲 战略性人力资源管理系统设计,2,学习要求：,完成基于战略的人力资源管理的系统思考，构建人力资源管理的系统设计思路。 在实践操作中，掌握基于战略渐进式系统推进的程序与方法。,3,第一节 战略性人力资源管理系统设计 的基础和依据,4,一、战略性人力资源系统设计的依据,1、企业的战略思维与解读。人力资源管理系统设计要以企业战略需求为依据，要反映企业的战略与核心竞争力的诉求。 2、人力资源系统设计的价值取向。人力资源的系统设计要以企业的核心价值观为导向。人力资源管理的管理哲学的基本假设：人性的假设、人与自然关系的假设、组织与人的关系的假设、人际关系的假
2、设、货币资本与人力资本关系的假设。,5,3、基于组织的治理结构与运营模式。 企业的治理结构与人力资源管理（集团管控模式与人力资源管理模式选择，企业决策机制与人力资源权利分配，货币资本与人力资本的关系） 企业的组织运营模式与人力资源管理（分权组织模式与集权组织模式下的人力资源模式选择，跨团队、跨职能的人力资源组织模式，网络性组织与人力资源模式，矩阵组织与人力资源模式）,6,、企业的人力资源特性与人力资源管理 知识劳动密集型企业与体力劳动密集型企业的人力资源模式 知识型组织人力资源管理,7,、企业的性质与人力资源系统。 企业的产业性质与人力资源系统 企业的所有制性质与人力资源系统 、企业的生命周期
3、与人力资源管理系统。 企业的成长速度、规模与人力资源管理系统 不同企业发展阶段的人力资源管理系统,8,二、人力资源管理系统设计的基点 组织与人的矛盾（职位与能力）,人与组织的矛盾是人力资源管理的基本矛盾，如何正确处理组织与人之间的矛盾关系并平衡相互之间的利益与价值，是人力资源管理研究中一个古老而崭新的课题。,9,（1）组织和工作的变化 在新经济时代，组织所面临的环境越来越不确定，客户的需求呈现多样化、个性化的特点，组织的模式以及员工的工作模式要适应客户需求的变化而不断变革。组织变革与创新成为一种常态，这使得职位关系日趋复杂，职责越来越模糊，职位分析缺乏对战略、组织、流程的整体适应能力。这就导致
4、了职位的不确定性，组织中的工作或职位不再像过去那样是稳态的，而是动态的。组织和组织中的工作出现的新特点具体表现在以下这些方面：,人力资源管理基本矛盾的新变化,10,第一，组织设计的基点发生了变化，过去组织设计是基于目标和功能的，现在则是基于战略业务发展的需求和客户发展导向。客户需求是不断变化的，而且也是多样化的、个性化的。组织要基于客户价值和客户需求，就需要不断的进行相应的调整和变化。一方面，组织要适应快速的变化，对客户需求作出快速的响应，就需要不断的缩短流程。但另一方面，由于组织制衡的要求，有些流程不是要缩短，而是要延长的。在过去以生产为核心的专业化分工体系下，组织的制衡机制和协调机制是通过
5、两个要素来实现的，一是通过部门分工进行制衡和监督，一是通过权力来协调。现在提出建立客户价值导向的组织，很重要的一条就是基于流程来进行制衡，就是所谓建立责任与流程体系，通过流程结点相互之间进行制衡，通过流程来建立基于客户价值的责任体系。因此，在组织扁平化的条件下，流程成为主要的制衡机制，流程并不是越短越好的，有些流程是需要延长的。,11,第二，在传统的组织中，职位是稳定的，工作是确定的，职责是清楚的；现在工作越来越不确定，职责也变得不清楚。因为组织不断在变，流程不断在变，原有的职位可能会消失，职位是完全动态的。 第三，过去的工作是重复性的、可复制的；现在的工作是创新性的、难以复制的，有很多例外的
6、工作内容。 第四，过去的组织部门之间以及各岗位之间的边界是清晰的，分工是明确的；而现在的组织当中，岗位之间的边界并不清楚，职责划分并不明确，尤其是在网络型组织和矩阵型组织中，一切以市场和客户为核心，岗位之间的边界是模糊的，甚至是重叠在一起的。,12,第五，过去的工作是按照直线职能制进行专业化分工的个人工作模式，追求个人的专业化；现在更多的是围绕一项目标或任务进行人才的组合，采用项目性和跨团队、跨职能的团队工作模式，追求人才组合的协同性。 第六，对员工来讲，过去强调的更多是单一技术要求；现在则是多种技能的综合要求。 第七，过去在组织中处理组织与人之间的矛盾，协同各个部门之间的关系，最基本的准则是
7、权力法则，是来自于更高层级的协调。现在处理组织和人的矛盾则是基于顾客和市场的需求，更多的强调责任和能力，各部门之间也是基于市场与客户需求同级自动协调。,13,（2）人的变化 在组织和工作发生巨大变化的同时，组织中的人也发生了很大的变化。知识型员工已经成为员工队伍的主体，员工的能力成为企业竞争力的源泉。组织中人的变化主要表现在以下几个方面： 第一，知识型员工更具有工作自主性，有自我尊重的需求，个性自我张扬。人对工作自主性的要求、自我实现的需求，以及对个性的诉求，比以往任何一个社会都得到更多的重视。,14,第二，人的素质结构要素变得越来越复杂，既有冰山之上的显性素质要素，又有冰山之下的隐性素质要素
8、。决定成功绩效的能力要素既包括一个人所具有的专业知识和行为方式等表层的因素，也包括个性、品质、价值观和内驱力等深层次的素质要素。组织对人的个性、价值观等深层次的素质要素需求越来越强烈。人的素质的内涵变得更加丰富而复杂多样。,15,第三，人的需求变得更加复杂，知识型员工的需求是复合性的。知识分子既有低层次的物质需求，也有高层次的知识和精神需求，各层次需求交织在一起。在这种条件下，人的需求是十分复杂的，并不像马斯洛需要层次理论描述的那样层级分明，满足了低层次的需求，再转而追求高层次的需求。知识型员工的需求层次结构要素是重叠的、混合的，不同层次的需求相互交织在一起。 第四，知识型员工的参与感越来越强
9、烈，对于沟通、理解和信任有着越来越多的需求，工作自主性和个人潜能的发挥越来越成为人的一种追求，员工对于机会和发展空间的需求比以往任何时候都更为强烈。,16,第五，人与人之间的关系处理起来更加复杂。 总之，在新经济时代，组织和工作都发生了巨大的变化，人本身也发生了巨大的变化，组织、职位和人都变得更加复杂。组织和人的变化促进了人力资源管理的基本矛盾人与组织的矛盾、人与职位的矛盾、人与人之间的矛盾进一步深化，比以往任何一个时期都更加的深刻，影响更为广泛。人力资源管理的基本矛盾进入了一个新的发展阶段，关系更加复杂，矛盾更加激烈，影响更加深刻。,17,第二节 战略性人力资源管理系统 设计的主要内容,18
10、,一、职位+能力的人力资源运行系统要点,四大支柱 机制、制度、流程、技术 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 八大系统 职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统 一个核心 价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理,19,人力资源开发与管理系统四大支柱 机制、流程、规则、技术四位一体； 责、权、利、能四位一体。,机制：引入机制，使人力资源始终处于激活状态，核心是牵引机制、竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制 规则：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威，核心是责任、权力、利益、能力运行规
11、则 流程：以客户价值为导向建立人力资源的业务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他核心流程的关系 技术：提高人力资源管理的技术含量。研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率,20,人力资源管理的四大机制,激励机制 推动力,约束监督机制 控制力,压力 竞争淘汰机制,拉力 牵引机制,21,是指组织通过愿景与目标的牵引及明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织的愿景与目标及对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠
12、以下人力资源管理模块来实现：企业的价值观与目标牵引 、职位管理与任职资格体系、业绩管理体系 、职业生涯与能力开发体系 。,一、牵引机制,22,激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。在新经济时代，员工的需求日益多变和复杂，组织需要通过多元的激励要素及全面的薪酬体系去激发员工的潜能，驱动员工创造高绩效。基于能力的人力资源薪酬激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现： 分层分类的多元化激励体系（职权、机会、工资、奖金、股权、荣誉、信息分享、学习深造）； 多元化薪酬体系与全面薪酬设计（基于职位的薪酬体系、基于能力的薪酬体系、基于市场的薪酬体系、基于业绩的分享薪酬体系
13、、货币性与非货币性报酬的系统激励）。,二、激励机制,23,所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，同时对员工不符合组织要求的行为进行纠偏和修正，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心内容包括以下几个方面： 信息反馈与监控 目标责任体系 经营计划与预算 行为的标准化、职业化 基本行为规范与天条,三、约束监督机制,24,企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰
14、机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。 竞聘上岗与末位淘汰(四能机制，能上能下、能左能右、能进能出、能升能降） 人才退出制度(内部创业制度、轮岗制度、自由转会制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造),四、竞争与淘汰机制,25,在职 员工,2、人员退出的氛围营造,3、科学的选拔与评价人才,上岗或二次上岗,阶 通道一,梯 通道二,式 通道三,退 通道四,出 通道五,退出,5、人员退出拉动机制,4、人员退出通道设计： 多通道、分层分类、逐步退出,1、人员退出动因和依据研究,26,1、人员退出动因与依据研究：基于战略、业务发展与组织结构需求确定组织的人才需求（定岗定
15、编）及任职资格条件，为人才的配置和人才的退出提供科学依据。 2、人员退出的氛围营造：通过企业文化的有力宣导，培育健康的企业文化，调整员工心态，营造退出的良好舆论环境并对非正式组织进行有效掌控。 3、科学的选拔与评价人才：人员退出机制的一个重点就是如何甄别员工合不合适某一个岗位，这个技术的准确性非常重要，它是保证结果公平的重要因素。只有将合适的员工放到合适的岗位上，企业的效率才能提高，同时退出的员工也才能认同。这就需要企业借助科学的人员测评工具对现有员工进行测评，确定符合企业发展战略需求的员工。同时要有针对性地开发企业的岗位任职资格标准，选拔企业所需要的人才。,27,LOREM IPSUM DO
16、LOR,4、人员退出通道：企业人员退出一定要才采取多龙治水，多修渠，再放水、逐步退出的方式。对现有人员的状况（组织层级、年龄、学历、工作业绩等等）进行分析，进行相应的分类，针对每一类人员的共同特点，可能的预期反应，制定相应政策。同时预测每一项政策适应的人群，可能产生的反应，并建立应急预案。企业应采取相应的措施使企业员工阶梯式地调整预期。给员工提供多次机会，多次选择，逐步将退出人员的预期降低，逐步将退出人员的关注重点集中到自身是不是适合新的岗位要求上来，转移原有的裁员矛盾。其途径包括：内部创业制度、自愿离职计划、提前退休计划等。,28,5、人员退出拉动机制：企业可以建立有吸引力的拉动机制，极大地降低退出人员的抵触情绪，解决在岗和退出差距过大，心理不平衡等矛盾。包括：建立符合企业实际情况的，具有一定弹性的利益拉动机制；建立有效、简洁的成就补偿机制，即予以退出人员一定的荣誉或职级追认等；人性化的人员退出运作方式，降低退出人员的抵触情绪；通过灵活的内部分流，避免退出人员的心理障碍，从而有效拉动其退出行为。 6、人员退出补充机制：为保证人员退出的公平公正，防止由于人才的退出而对企业带来的资源流失，应建立相应的人员退出补充机制。包括：监督机制，防止“暗箱” 操作；竞业禁止机制；离职面谈机制；保密协议机制；核心人才培育补充机制。,
