成本管理制度_培训

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1、,www. ,滨投集团开发建设管理制度成本管理制度讲解,2015年9月19日,1.项目开发成本管理制度 2.项目合约管理制度 3.项目采购和招投标管理制度 4. 工程材料设备管理制度,目 录,定义 开发成本管理总体思路 成本控制措施,1.项目开发成本管理制度 2. 项目合约管理制度 3. 项目采购和招投标管理制度 4.工程材料设备管理制度,1,4,定义,项目成本指开发建设项目各环节所有成本的总和，包括：土地费用、前期费用、建安费用、其他直接费（基础设施费、配套设施费）、营销费用、管理费用、财务费用、税金等。附件：项目成本控制科目,5,开发成本管理总体思路,以统一成本科目为前提，以全过程成本管理

2、为主线，以建安成本动态监控为重点，以建立成本经验数据库为支撑，以统一合约安排模式及软件管理为手段，构建有效的成本管理体系，不断完善，持续改进。 实施全过程目标成本管理，在项目的可行研究、市场定位、设计、施工、交付等各阶段分别建立成本控制目标，实行全过程目标成本管理,6,成本控制措施,六大措施： 各不同阶段的成本编制与分析 项目成本管理计划模块化 合约规划 成本超支处理办法 成本动态监控手段 成本数据采集（云数据）,7,成本控制措施,一、各不同阶段的成本编制与分析 项目发展阶段前期编制成本估算，作为投资决策文件的附件 （附件：经济测算表） 设计阶段概念方案获得通过后，结合限额指标编制可研目标成本

3、，并要求设计院进行方案和施工图限额设计。限额设计内容包括：钢筋和混凝土含量、装饰单价、景观单价、机电工程（暖通、空调、消防、给排水、弱电智能化、供电、电梯等）单价等。 扩初图纸完成后，编制满足材质评审要求格式的概算报告，作为立项金额的依据。 施工图完成后，编制正式的目标成本，指导设计和施工过程中的成本控制。,8,成本控制措施,一、各不同阶段的成本编制与分析 施工阶段编制动态成本报表，以及跟踪建安成本的执行情况，如果预计建安成本超过控制目标，则按照成本超支的规定办理。 （附件：成本动态台账）,9,成本控制措施,二、项目成本管理计划模块化 21个成本管理计划模块，贯穿于整个项目开发阶段。成本管理计

4、划模块化，代表了目前地产行业成本管理的最高水平，其中3个为项目前期准备阶段，11个设计阶段，6个项目中期阶段，1个项目后期阶段。（附件：成本管理计划模块表） 每一版扩初图或者施工图出来后，设计师应当及时反馈给成本经理进行成本模块测算。 注：设计师需对每版图进行编号，并标注出与上一版图的差异部分，便于成本经理进行测算。,10,成本控制措施,三、合约规划 目标成本控制落实，做好合约规划是关键。 在目标成本拆分的基础上划分合同标段，充分考虑施工、招标、技术分析、过程控制和结算的要求，合理划分。 以水街为例：桩基标段、基坑围护标段、总包标段、机电标段、内装标段、幕墙标段、景观标段、甲供材标段、其他零星

5、标段等。,11,成本控制措施,四、成本超支处理办法 填写项目成本超支审批表 处理措施有三种： 不增加费用，拟采取降低成本措施补救； 拟使用预备费弥补，调整细项成本； 追加项目投资，需要突破目标成本与预备费之和时采用。 应结合概算金额以及签订合同金额，严控超支。,12,成本控制措施,五、成本动态监控手段 对成本实施动态监控是成本管理工作的重要任务，执行情况直接影响成本指标的最终结果。 计划投资部每月向管理层领导提供各项目成本执行情况的报表，对已经超支和预计将超支的成本项目进行说明分析，涉及各部门的超支成本项目，各部门应提供相应的情况说明。,13,成本控制措施,六、成本数据采集（云数据） 不断积累

6、项目成本经验数据是成本管理工作的一项重要内容。 滨投及建设局的以往各个项目的开放成本数据都可以作为参考依据。指导完善我们内部的限额指标要求。 横向比较各类成熟地产公司的数据指标，作为我们内控的参考依据。,合同文件格式及报批 合同执行管理,1. 项目开发成本管理制度 2. 项目合约管理制度 3. 项目采购和招投标管理制度 4. 工程材料设备管理制度,2,15,合同文件格式及报批,合同文件的格式及报批由计划投资部进行扎口管理： 合同文件按照滨投集团的各类合同模板签订（垄断行业的合同，如供电、燃气、自来水、水务等，按照行业标准合同签署）施工类的合同由计划投资部负责编制和报批； 咨询服务类由开发设计组

7、负责编制和报批，计划投资部需审核各类商务条款以及其他出设计任务书以外的部分； 由计划投资部按照项目、类别进行统一编号。,16,合同执行管理,合同执行管理4大环节： 合同交底； 工程变更管理； 核价管理； 付款及结算；,17,合同执行管理,合同交底： 中标通知书生效之后、工程开工之前，或招标工程合同签署后，计划投资部负责向项目部或开发建设部开发设计组作合同交底； 合同交底内容包括：招标工程承包范围（着重说明范围模糊、与其他招标工程有工序交接的划分界线）、包干形式、重要合同条件、合同总价、暂定项目和价款、工期、质量、安全生产、文明施工要求以及合同执行过程中可能出现的索赔事项。计划投资部负责填写合同

8、交底记录，参加交底的人员需要在交底记录上签名。 附件（合同交底模块）,18,合同执行管理,工程变更管理： 现场工程师负责收集资料，成本经理负责审核，资料员配合走流程报批； 小招办招标合同以及直接发包合同，原则上不允许变更，若变更低于10%，建设例会上提出，通过后变更 工程类变更的审批权限以累计工程变更额计算，依据投资额变动幅度分级审批，内部控制在3%以内。,19,合同执行管理,工程变更管理： 单项变更应实行事前变更备案，填写变更审批表，经审批后实施。 设计师需要保留招标图纸，后续变更以及审计，都是在招标图纸的基础上进行的。 每次变更，需列明原因，如勘察不到位、设计不合理、提高建设标准、设计漏项

9、，编标漏项、编标缺陷、施工现场情况变化等。 附件（工程类变更审批表）,变更管理问题诊断：,20,合同执行管理,核价管理： 合同或工程变更中明确为暂定价格的零星工程或乙供材料，按照规定程序进行价格核定，由计划部进行管理。核价单作为结算审计的依据。 附件（乙供材料核价表）,21,合同执行管理,付款及结算流程： 工程类合同付款申请单由现场工程师负责发起，成本经理负责审核并流程报批； 工程类结算申请由现场工程师负责收集资料，成本经理负责审核并走流程报批； 咨询服务类合同付款申请单由设计经理负责发起并会签，成本经理负责审核； 咨询服务类合同结算申请由设计经理负责发起并会签，成本经理负责审核；,22,合同

10、执行管理,付款及结算相关程序规定： 500万以上工程类或者区重点项目工程类，先递交评审中心结算评审，然后递交审计局审计； 500万以下非区重点项目工程类，到造价科抽签定审计单位（结算审核书），出具审计报告后付结算款； 工程服务类（采购、补偿、房产测绘、招标代理、造价咨询、固定总价合同且变更金额不超15%） 滨投自行编制结算审核书及相关材料（相关方案文本或者施工竣工验收报告），即可支付尾款； 其他类服务项目（含变更金额超15%的工程） 滨投自行编制结算审核书及相关送审资料，递交至造价科内审部，出具报告后付款,小型设备采购制度 小型工程招标制度 有形市场招标制度 10万内发包制度 咨询服务类招标制

11、度,1. 项目开发成本管理制度 2. 项目合约管理制度 3. 项目采购和招投标管理制度 4. 工程材料设备管理制度,3,24,小型设备采购制度,小型设备采购制度适用于对品质、品牌型号有特殊需求的采购项目，采购流程如下： 填写情况说明，取得政府采购中心允许自行采购的批示； 造价科抽取代理，拟好招标文件； 会签采购申请表，会签至太湖新城建设局领导，会签完毕后交至小招办备案； 有形市场开标、评标、定标。 附件：（小型采购申请表）,25,小型工程招标制度,小型工程招标制度适用于100万以内的施工类项目，招标流程如下： 小招办抽取编标单位进行编标； 会签小型工程招标申请表，会签至太湖新城建设局领导，会签

12、完毕后交至小招办备案； 小招办办公室开标、评标、定标。 附件：（小型工程招标申请表）,26,有形市场招标制度,有形市场招标制度适用于100万以上的施工类项目，招标流程如下： 财政评审中心抽取编标单位进行编标； 造价科抽取招标代理单位，拟写招标文件 会签招标文件申请表，会签至滨投集团董事长，会签完毕后发布招标公告； 有形市场开标、评标、定标。 有形市场招标政策规定，以政府发文为准。 资质设定、评分办法等涉及保密的内容，可不作为会签招标文件内容的一部分。,27,10万内发包制度,10万内发包制度适用于估算投资额低于10万的施工、采购类项目，招标流程如下： 需求单位/部门填写招标采购申请表，列明采购

13、物品的详细要求，若工程类则需提供图纸； 成本经理负责编制标底； 找三家或以上单位比价，选取单位需符合先入库再招标的原则； 由招标专员组织开标程序，两个部门以上人员参与，所有投标单位的报价需密封，开标现场统一拆封。 注：估算投资额若低于5万，且标的物简单、易于询价的工程，可直接从库中选取单位直接委托。,28,咨询服务类招标制度,咨询服务类招标扎口至滨投集团进行管理 10万以内可从咨询服务类供应商中选取单位，三部门组织谈判后签订合同； 10万以上的须进行招标，招标流程如下： 设计经理拟写招标文件并会签，计划投资部负责审核除任务书以外的部分； 招标专员负责从库中选取合适的咨询单位，并进行会签； 发放

14、招标文件； 滨投集团会议室开标、评标、定标。,材料品牌库的建立及运用 材料选型及封样 甲供材的管理,1. 项目开发成本管理制度 2. 项目合约管理制度 3. 项目采购和招投标管理制度 4. 四、工程材料设备管理制度,4,30,材料品牌库的建立及运用,品牌库管理小组职责划分： 滨投集团设立材料设备品牌库管理小组，负责品牌库的日常管理工作，计划投资部负责人担任组长； 计划投资部参与方案设计阶段的材料设备选型，提出成本方面的意见； 开发设计组负责审核确定与外观效果相关的材料是否满足设计要求； 项目部负责材料设备的进场验收工作，审核规格、技术参数是否满足设计和现场实际使用要求，质量是否满足设计和规范要

15、求。,31,材料品牌库的建立及运用,品牌库的建立及运用： 入库条件：市场占有率高且口碑较好的业内领导品牌； 工程项目规划设计、采购招标和施工选择材料设备时，须优先选用品牌库内包含的材料设备品牌； 工程实施过程中，在招标文件、投标文件和合同中确定的材料设备品牌，原则上不允许变更。特殊情况需变更的，需提供材料报审表、新材料的样品或其他技术资料、核价单等进行审批会签后实施；,32,材料选型及封样,材料选项：由开发设计组牵头，结合品牌库，提出材料的初步选型建议，其他部门结合美观、使用功能、成本、质量、进度、销售、招商、运营等提出推荐意见； 材料封样：确定样品并妥善保存作为验收依据； 附件（材料封样表）,结构性成本是上限，不得突破 敏感性成本是下限，不得少于 功能性成本要符合产品定位,33,甲供材的管理,针对具体项目，由开计划投资部牵头，在编制招标文件前，共同确定该项目的“甲供”、“甲定乙供”设备材料范围； 同时编制甲供材管理计划，包含供货计划、运输和保管、入库和验收、结算和维保等内容； 目前滨投集团常规甲供设备有：电梯、大型空调机组、供配电设备等。,