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1、- 1 - 股管理模式 组织结构和管理流程设计 第一阶段高层研讨会 德隆集团 上海，一九九九年七月二十七日 - 2 - 录 页码 1. 德隆集团的现状 3 隆集团内部的看法 4 部对德隆集团的评价 20 兰 贝格公司对德隆集团的初步认识 24 2. 德隆集团的发展方向 28 兰 贝格公司对德隆集团发展方向的理解 29 3. 对德隆集团组织结构定位的初步考虑 35 同金融机构的组织结构形式简介及例子 36 股组织简介及例子 43 隆集团未来的模式 50 - 3 - . 德隆集团的现状 - 4 - 隆集团内部的看法 - 5 - 了提供翔实的基础资料，罗兰 贝格公司分别对德隆集团中高层进行了集中访谈
2、和问卷调查 接受问卷调查的各类对象组成 (总计： 28人 ) 接受集中访谈的各类对象组成 (总计： 28人 ) 董事会成员 25% 上海总部人员 29% 集团二级 公司主管 25% 外部人员 21% 董事会成员 32% 集团二级 公司主管 68% 资料来源：罗兰 贝格公司集中访谈及问卷调查 - 6 - 数 子 公司 对 于德 隆 集团 的 经 营 状况 给予 了 肯定 的 评价， 但 仍 存 在 一 些 问题 德隆集团经营状况的评价 (综合型 ) (样本总数 =36 有效样本 =25) 资料来源：罗兰 贝格公司集中访谈及问卷调查 存在问题 评 价 1375非常好 较好 一般 1111125组织
3、结构不完善 长期发展方向 不明确 管理落后 人才不足 扩张过快 实业投资不够成功 多数企业 效益一般 - 7 - 董事会成员看来，半数以上的下属公司经营业绩不佳，屯河集团、娱乐集团部和沈阳合金股份的经营状况被认为是最好的三个 3 4 5董事会成员对各下属公司经营业绩评价的平均分数 旅游业 加拿大德隆 吉尔吉斯德隆 云南德隆 湘火炬 三维公司 金新信托 屯河集团 资料来源：罗兰 贝格公司集中访谈及问卷调查 美国德隆 沈阳合金股份 娱乐事业部 1：非常不好 5：非常好 - 8 - 事会成员对德隆集团的几大支柱的经营业绩评价差异较大 董事会成员对各下属公司经营业绩评价的最高及最低分数 资料来源：罗兰
4、 贝格公司集中访谈及问卷调查 旅游业 加拿大德隆 吉尔吉斯德隆 云南德隆 湘火炬 屯河集团 美国德隆 沈阳合金股份 娱乐事业部 1 2 3 4 5 德隆集团总裁的评价分数 经营业绩评价分数 1：非常不好 5：非常好 三维公司 金新信托 - 9 - 德隆集团的发展历程中，正确的发展战略和资本经营手段被普遍认为做得最为成功 资料来源：罗兰 贝格公司集中访谈及问卷调查 122223410171德隆集团成功经验的辨识 (封闭型 ) (样本总数 =36 有效样本 =23) 金融手段 (其他 ) 公共关系 人事管理 财务管理 领导者素质 (其他 ) 营销手段 发展战略 资本营运 企业文化 资本实业运作相结
5、合 - 10 - 隆集团的核心业务呈现多样化的特点，但相对集中于金融投资领域，而投资收购被普遍认为是德隆集团最擅长的行业领域 27781014151投资 金融 企业购并 农林牧 娱乐 制造 贸易 资料来源：罗兰 贝格公司集中访谈及问卷调查 产业重组 德隆集团成功经验的辨识 (封闭型 ) (样本总数 =36 有效样本 =23) 德隆集团最擅长行业领域的辨识 (封闭型 ) (样本总数 =36 有效样本 =24) 12233411151投资银行 (其他 ) 汽车配件 矿产 娱乐 (其他 ) 文化旅游服务 农林牧与食品 金融 金属材料与电动工具 投资收购 - 11 - 于 集团 的 业务 组合， 许多
6、 子 公司 认为 有 些 业务 并不 符合 集团 发 展 方向 和 能力， 需要从 规 避 风 险、 突出 重 点 的 角度加 以 调整 德隆集团业务组合的评价 (综合型 ) (样本总数 =36 有效样本 =20) 资料来源：罗兰 贝格公司集团访谈及问卷调查 调整建议 评 价 6122不符合 有些不符合 符合 11224调整发展节奏 突出重点 增强行业配套 避免风险 进军高科技 - 12 - 德隆集团中，大多数观点认为公司的优势主要体现在创业者和高层领导的能力和阅历经验，而弱点则在产品经营和公司管理 弱势 优势 公司的创业者和高层领导有丰富的人生阅历和社会经验 了解中国的现实情况，懂得在资本运
7、作中如何巧妙地规避法律限制 良好的客户关系 有很成功的资本运作经验 “有唐万新” 代表性观点 不擅长产品经营和公司管理 员工的专业素养和理论水平不能满足集团的发展需要 对传统产业较熟悉，不了解高新技术产业 资料来源：罗兰 贝格公司集团访谈及问卷调查 - 13 - 隆集团目前面对的核心问题主要是整个公司组织机构的正规化建设，以及如何充分挖掘和培养人才 核心问题 选择人次 代表性观点 目前的人力资源不够，不足以应付未来的发展 对二级公司主管 (含 )级以上的管理人员缺乏科学的业绩考核制度 在激励机制上没有形成制度化 要建立人员培养机制，让高层管理人员轮岗，全面了解公司各方面的业务 人力资源的管理
8、12 集团的组织管理正 规化 17 集团的机构运作缺乏制度化，没有管理程序，个人主观意志较强 集团内部相互间信息不共享，缺乏沟通 集团高层领导对具体管理事务过问太细 权力和职责的分配不合理 集团总体发展的 战略规划 11 集团的发展战略经常变更，缺乏严肃性 集团目前的摊子太大，涉及的行业和业务过多，管理幅度太大 投资管理和监控 11 对投资的论证思路一定程度上取决于董事个人的态度和兴趣 对投资论证缺乏科学性，不严谨 投资决策仓促草率，缺乏专家决策系统，节奏太乱 项目投资上马后，对收益回报缺乏严密监控 必须加强法律和审计功能 - 14 - 控 /投资 管理 是 集团 总 部 最缺乏 的 功能，
9、此 外 德 隆集团总 部 在 战略 规划、人 事 管理和人才 培养上 也 非常 薄 弱 11109853222221111115子公司对集团总部所欠缺功能的看法 (封闭型 ) (样本总数 =36 有效样本 =27) 资料来源：罗兰 贝格公司集团访谈及问卷调查 提及率 功能 监控 /投资管理 人才培养 战略规划 审计 人事管理 采购 /物流 系统管理 (其他 ) 集团营销 销售网络 服务 /资产管理 R&D 宏观经济 /产业研究 (其他 ) 法律 信息共享 (其他 ) 总部与基层联系 (其他 ) 外部业务整合 职能部门的沟通 - 15 - 隆集团的核心能力在于资本经营上的业务运作能力；它迫切需要
10、提高的是产业经营和公司管理方面的能力 (1) 创新能力 证卷市场的运作能力 捕捉市场机会的能力 融资能力 资本运作能力 客户关系的管理能力 集团公司对项目投资的决策判断力 迅速决策反应的能力 资料来源：罗兰 贝格公司统计分析 核心能力 核心能力的评价 0 1 2 3 4 5 1 目前该核心能力在德隆集团内存在的强弱程度 2 该核心能力对德隆集团发展的重要性 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 2 1 - 16 - 隆集团的核心能力在于资本经营上的业务运作能力；它迫切需要提高的是产业经营和公司管理方面的能力 (2) 集团对二级公司的产品经营和规划 管理能力 对二级公司的监控能
11、力 集团公司对实业投资的项目论证能力 集团机构的组织管理能力 集团公司的战略规划能力 建立符合集团发展需要的企业文化 的能力 资料来源：罗兰 贝格公司统计分析 核心能力 核心能力的评价 0 1 2 3 4 5 1 目前该核心能力在德隆集团内存在的强弱程度 2 该核心能力对德隆集团发展的重要性 1 2 1 1 1 1 1 2 2 2 2 2 - 17 - 子公司对德隆集团发展方向的期望不尽相同，但多元化、国际化、规模领先、控股公司为多数子公司所选择 德隆集团发展方向的期望 (开放型 ) (样本总数 =36 有效样本 =20) 资料来源：罗兰 贝格公司集中访谈及问卷调查 11222223344681金融资本与产业资本相结合 风险投资集团 高科技企业 私营企业 开放式合伙人企业 知名度高 投资公司 控股公司 国际化 俱乐部式大家庭 多元化 投资银行 规模领先 以金融为核心 - 18 - 数子公司对德隆集团的企业文化给予了较高的评价 24951非常不满意 一般 不太满意 资料来源：罗兰 贝格公司集中访谈及问卷调查 较满意 非常满意 德隆集团企业文化的满意度 (封闭型 ) (样本总数 =36 有效样本 =21) 评价 缺乏横向的沟通和交流 缺乏公平感和成就感 有人情味，彼此融洽 俱乐产式的气氛 - 19 - 对德隆集团最高管理层的建议中，加强公司组织机构建设、建立规范的管理程序以及加强投资
