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1、产业观察The case analysis, the small and medium-sized enterprise subdues the road 案例分析，中小企业的制胜之道编 辑：王勋前言： 在投影机行业， 有一家在在千禧之年诞生的品牌，只用了五六年时间就登上了台湾投影机第一把交椅，全世界第二的位置！它的背后有哪些故事？它的成功有什么诀窍？业内人士都知道，投影机行业曾经一直被日系品牌霸占着，整个产业的超过50 个品牌，其中有一半以上都是日系品牌，松下、三洋、爱普生、东芝、索尼、NEC 、三菱、日立、夏普, 每一个名字都享誉全球，鲜见能有冲出其包围圈的华人投影机品牌。不免让人心里扼腕
2、难平。但是在 2002 年，有一个叫“奥图码”(Optoma)的华人投影机品牌诞生了。在以不到10年的时间里，奥图码一路过关斩将从无到有，不仅在爱普生、三洋、日立等日系品牌围剿中杀出自己的一片天地，而且完成超越后来居上，从行业末座做到投影机市场全球第二、DLP投影机全球第一的位置。以小搏大，敢为天下先奥图码成立之初并不被人看好，一是因为当时的投影机市场被日本、欧美的国际知名品牌占据着，奥图码想要与这些国际大品牌竞争，无异于“虎口夺食”。二是因为投影机市场规模不大， 年销量不过200 万台，与手机电视等行业相比，投影机不仅花样少，市场影响力也有限。但是市场空间挖之不尽，找准方位就有胜算的机会。奥
3、图码经过认真分析，决定另辟蹊径，以完全的创新思维搏击市场。面对日系品牌巨人，奥图码首先想到要在定位上道高一筹。对手虽然很强大，但奥图码看到了强大后面的机会那些世界级的大品牌，其实每一家都是百货公司，什么都卖， 几乎没有一家是以投影机而闻名的。奥图码分析后决定只做投影机、只卖投影机， 走专业化路线。只做投影机会更专业，产品更有保证； 只卖投影机会更专注，更易占领消费者心智。 “最专业投影机品牌”成了奥图码的定位。事实也证明了奥图码这种定位的准确， 2009 年，随着投影机竞争日趋激烈，东芝及联想相继退出投影机市场，这意味着专业的胜利。由于有全球最大的投影机制造商中强光电的产品研发及制造能力支撑，
4、之后的奥图码一心专注于自有品牌投影机的经营和销售。重视营销，颠覆常规品牌初创时企业都会碰到资金难题，奥图码也不例外。 早期奥图码的营业额甚至比竞争对手的广告预算还低，怎么做营销推广，将奥图码的产品传递到目标顾客面前呢？投影机之前的定位是专业仪器，销售以传统的设备通路为主，零售通路比较少，按照传统的做法， 持续开发设备与仪器通路是奥图码唯一的出路。但是对于当时的奥图码来说，这样做却有执行上的困难。首先，传统的仪器通路多为日系品牌垄断，他们对新进入者有围堵，不准零售商卖奥图码的机器，奥图码很难进入。其次， 只靠仪器设备通路推广，很难将奥图码的专业品牌定位传递给目标顾客，而且推广资金也是个难题。在此
5、绝境下， 奥图码提出了积极的应多策略。一是打破行规，走多元化渠道策略郭特利大胆采用了颠覆性的渠道策略：几能与消费者见面的地方，都可成为奥图码的销售渠道。 3C 卖场 ( 灿坤、顺发 ) 、电视购物、网络销售等，奥图码都大胆尝试，同时抓紧开发传统渠道。几年下来，奥图码顺利登顶台湾市场，成功打造领先局面。奥图码亚太区总经理郭特利先生“最后，我们归纳出11 种可能的销售渠道，比其他厂商多出9 种。像大润发、爱买等大卖场都成了奥图码的行销渠道。当大家还把投影机当仪器时，我们率先将投影机看作电子消费品来推广。当时我们的想法是，即使这些消费者不够专业，不来买我们的投影机，也没关系，至少这里是客流量大的地方
6、，对品牌拓展是有帮助的。”总经理郭特利说。二是用老总真人秀来做品牌推广成立之初， 奥图码没有充足的营销预算做按部就班的品牌传播。无奈之下， 身为跆拳道高手的总经理郭特利“赤膊”参加新品发布会，手举 60 公斤杠铃组、 飞劈木板， 其拼命精神感动了媒体， 获得大幅版面的免费报道，为奥图码品牌在台湾市场迅速打开了局面。该经典案例至今仍为台湾业界津津乐道。奥图码还是业内最早进行渠道扁平化的厂商。他们绕开了总代理等通路，自己直接做经销商卖产品。直到今天，奥图码的渠道仍然采用两级制，一方面确保经销商获取足够高的利润，另一方面自己可以及时对市场做出反应。创新思维，敢想敢为在市场经济中所有的产业规则都是由产
7、业领导者所制定的。也就是说， 如果现在这个行业的行规基本上都是对现在的前三名有利。奥图码发现这个现象后决定力闯前三，而要实现这个目标的唯一途径就是创新，做产业之前没有做过的事情。奥图码鼓励团队勇于挑战不可能，敢于做不一样的事情，只要符合不犯法、不亏钱的游戏规则，都鼓励尝试。总经理郭特利身体力行，在规划企业发展目标时，给自己设定了常人看来遥不可及的目标用五年的时间进入市场前三。目标很远大 , 但具体执行却要脚踏实地, 郭总提出了用未来规划现在的目标设定方法。对于业绩目标的设定，固有“经验”告诉我们的答案是：用行业成长的均值乘以一个倍数，比如 1.5 ，即为下年度的业绩目标。这个计算方法四平八稳，
8、看起来没有任何问题。然而郭特利却用“箭头对准月亮，至少射得到老鹰”这一逆向思维为团队设定未来目标。郭特利设定了5 年进入市场前三的“射月”目标，然后用“目标倒推法”来设定年度目标。用未来规划现在，而不是基于现在规划未来。几乎在同一时间段，内地的蒙牛和台湾的奥图码， 用同样的方法给自己设定了常人遥不可及的目标。当然， 最后他们也收获了辉煌的成就。不到 6 年，奥图码从小到大，第1 年实现了自己的销售目标。第2、3 年， 300% ；第 4、5 年， 200% 。5 年增长了100 倍! 奥图码提前两年成为台湾投影机第一品牌，并且在最近的4 年里连续位居DLP投影机市场全球销量第一。在产品方面奥图
9、码也积极寻求突破。传统投影机是方方正正，奥图码却开拓创新加入一些人性化个性化设计，带给消费者更大的价值。03 年非典期间，奥图码推出一个拥有空气杀菌功能的投影机产品。由于有非典顾虑，用户不想到电影院看电影，奥图码的这款投影机可以用于家里看电影并且还促进空气清新剂环境更好；2007 年，奥图码又洞悉投影机家庭消费的变化，推出性价比更高，更适合家用的“ 乐活 ” 系列； 2009 年，奥图码又推出形如手机大小的超便携投影机产品。奥图码在产品上不断创新，生产出像手机一样全世界最小的投影机，在2 年前上了时代杂志的推荐，成为风靡世界的产品之一。奥图码的成功对于很多如当初奥图码一样的成长型中小企业来说，既有激励意义， 又有启示价值。在激烈的市场竞争中，中小企业想要突破行业领导者制定的“ 行业规则 ” ， 以小博大获得突破性成长，就不能因循守旧，一定要开拓思维用于创新和突破，才可能在于强者的竞争中克敌制胜。
