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1、1 1 激励机制的内涵以及其对家族企业的重要作用1.1 激励机制的内涵及正确理解激励机制由“激励”与“机制”两个词组成。“激励”一词来源于心理学，是指利用某种有效手段或方法调动人的积极性的过程。在心理学上， 激励可以从三个方面来理解。从诱因和强化的观点看，激励就是将外部适当的刺激( 诱因)转化为内部心理动力，从而强化(增强或减弱 ) 人的行为 ; 从内部状态来看，激励即指人的动机系统被激发起来， 处于一种激活状态，对行为产生强大的推动力量;从心理和行为过程来看， 激励主要是指由一定的刺激激发人的动机，使人有一股内在的动力， 向所期望的目标前进的心理和行为过程。机制一词， 原指机器的构造和原理，
2、用于对有机体的研究时，指有机体的构造、功能和相互关系: 用于经济管理的研究时， 泛指一个复杂的工作系统。 根据系统学的观点， 所谓机制是指系统内各子系统、 各要素之间相互作用、 相互联系、 相互制约的形式及其运动原理和内在的、本质的工作方式。综上所述，激励机制是指在组织系统中， 激励主体通过激励因素或激励手段与激励对象 (或称激励客体 )之间相互作用的方式。换句话说，即指组织中用于调动其成员积极性的所有制度的总和。激励机制的实质，是激发组织成员的动机，使其有一股内在动力，朝着组织所期望的目标努力奋斗与前进的心理活动过程。设计有效的激励机制是组织发展动力的核心问题，一个人可能同时有多种需要和动机
3、，但是人的行为却是由最强烈的动机引发和决定的。因此，要使员工产生组织所期望的行为、 就要根据员工的需要设置目标， 并通过目标导向激发出员工有利于组织目标的优势动机， 并按组织所需要的方式行动。也可以说， 激励就是通过对员工动机的激发、强化、改造，改进员工行为，为实现组织目标服务，而激励机制始终贯穿于组织的制度安排中。1.2 激励对家族企业的重要性随着经济全球化的发展， 国际经济对国内经济影响越来越大，市场竞争越来2 越像是一场人才的竞争， 多数家族企业不仅资金不足， 难以形成规模， 而且没有知名的大公司的名声响亮， 对人才的吸引力远远不及国有大型企业。同时，外资企业大量地进入中国， 他们利用其
4、极具竞争力的薪酬待遇、良好的职业生涯发展规划等一系列手段抢夺中国的高素质人才。虽然说企业保持一定的人才流动率对于企业本身和社会都有积极的促进作用（据专家测算， 一个优秀企业的人才流动率应在 15%左右） ，然而据统计，我国家族企业的人才流动率接近50%，而且企业寿命平均只有 3 年。过高的人才流动率表明， 相当一部分的家族企业对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、 认同感，从而导致了人才流失严重。于是，“人才危机”使家族企业举步维艰。家族企业要想获得持续的发展，最关键的是要吸引并留住企业需要的人才，但是人才的特性是可以“激励”，不可以强迫。“激励”是人力资源管理的重要内容之一。在人力
5、资源管理中， 激励是指“运用各种有效手段（包括奖励和惩罚）激发人的热情，启动人的积极性、主动性，发挥人的创造精神和潜能，使其行为朝向组织所期望的目标而努力” 。而激励机制则是人力资源管理四大机制中最重要、核心的基础机制， 是指企业提供满足员工需要的条件， 以实现企业组织目标为前提， 通过物质和精神等手段来激发和鼓励员工生产积极性和创造性的功能。一个企业如果没有激励机制就像没有发动机的汽车，所以说激励机制在企业经营中具有非常重要的作用。2 我国家族企业的现状以及激励机制中存在的主要问题2.1 我国家族企业的现状家族企业是指企业所有权主要由家族成员控制，领导层的核心位置由一家成员出任，并间接或直接
6、掌握企业的经营权的企业。改革开放以来，我国家族企业不断发展壮大，已经成长为我国国民经济的不可忽视的一支重要力量。 据国家工商总局提供的数据， 十年间， 以家族企业为主体的私营企业增长了33 倍多，年均增长 28.87%，总数达到 300.55万家；注册资本由 681 亿元增加到 35，305亿元，增长了 52 倍，年均增长 48.41%；从业人员由 372 万人增加到 4299 万人，增长了近 12 倍，年均增长 27.72%；创产值由 422亿元增加到 20,083亿元，增长了 48 倍，年均增长 47.15%。家族企业具有很强的凝聚力、管理成本较低、市场反应迅速、灵活的经营管理模式等优势，
7、这是我国3 家族企业能够取得长足进步的重要原因。尽管如此，家族企业仍有一定的弊端， 在人力资源管理方面表现得尤为突出，特别是对员工的激励机制不健全，导致很多优秀的员工离职， 严重影响和制约我国家族企业的稳步、快速、可持续发展。2.2 我国家族企业激励机制中存在的主要问题我国大多数家族企业是家族企业“ 打虎亲兄弟，上阵父子兵” ，公司结构很简单但也因此埋下了隐患。 家族企业薪酬不高、 人才成长的环境也不够好， 家族式的管理又存在很大的局限， 由于家族企业自身和发展的这些特殊性，想要吸引并留住人才是有一定难度的，这就使得人才匮乏成为家族企业面临的首要问题。家族企业员工激励机制主要存在下面几个问题：
8、2.2.1 重视物质激励而忽视精神激励物质激励是家族企业普遍采用的激励方式，例如通过增加工资，多发工资，分发红利等，而这种激励方式产生的激励效果却不尽人意，有时甚至会适得其反。究其原因，管理者过分注重物质激励而忽视了员工的心理因素。在生产力落后物质财富匮乏的年代，物质财富是人们追求的主要目标， 而随着社会生产力的发展，人们追求的目标发生了转移， 有物质转向了对物质和精神的双重需求的满足。根据马斯洛需求层次理论， 一般情况下， 选择去家族企业的人才， 往往具有积极进取的精神，他们都是要追求自我价值的实现，仅仅是物质财富已经不能满足他们的需要。如果只是单纯的将企业中的人才作为“经济人”来看待，单一
9、的用物质激励来刺激员工的工作热情而缺乏了与他们的感情交流，忽略员工的归属要求和成就需求， 在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位。 而有的家族企业则以空洞的精神激励调动员工的积极性，这更难以产生真正的持续激励。2.2.2对员工的激励随意性大，针对性不强，缺乏透明度随着市场经济体制的确立，我国家族企业员工工资开始与市场接轨，经过加薪，我国家族企业员工的收入也越来越具有吸引力。但是，从目前来看，在执行物质激励的时候，缺乏更多的有效手段选择， 更多的时候加薪似乎成为唯一选择。4 不同地区的家族企业员工收入存在较大的区别，但在同一地区不同部门、 不同职务、 不同级别家族企业员工的收入却没
10、有明显差别, 以通过工资来体现激励机制，奖勤罚懒，激励能干的、高效的、有才干的，调动家族企业员工的积极性，家族企业对员工的最佳需要的捕捉仍然停留在简单的粗略估计上, 没有科学的需要分析为基础 , 结合公司自身的特点来制定激励政策和措施, 因此有些激励政策缺乏针对性和及时性 , 激励空挡现激措施不当的错位现象, 造成了人力、物力资源的浪费。比如 , 个人绩效是企业奖惩的依据仍有相当部分家族企业对员工的个人业绩考核仅仅取决于领导者和管理者的主观判断和主观评价。2.2.3 对企业文化建设不足当今我国大多数家族企业并没有形成系统的企业文化，对企业文化的建设也不够重视。优良的企业文化能够为员工提供一个良
11、好的组织环境。传统激励理论认为，在诸多的激励因素中， 组织环境的好坏与激励的强弱密切相关。如果一个组织拥有良好的企业文化， 那么它内部的小环境就比较和谐，员工的人际关系就比较好。员工身处其中受到感染， 具有执著的事业追求和高尚的道德情操，能把对企业的发展与自己的成就密切连在一起，从而能够以良好的心态进行工作。那种彼此之间互不服气，为权力、奖金、工资争斗的现象就比较少，工作绩效自然提高。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定、赞赏和奖励，从而使员工产生极大的满足感、荣誉感和责任心， 以极大的热情投入到工作中，激励效果显著。3 家族企业员工激励机制改进对策和建议家族企业员工激励
12、机制是指企业引导家族企业员工的行为方式和价值观念，激发家族企业员工的行为， 以实现共同的目标， 按预定的标准和程序将企业资源分配给家族企业员工的过程。完善家族企业员工激励机制不仅仅要完善其手段，更重要的是从思想、 制度、组织等层面完善。 在有效建立公司的激励和考核制度的基础上，要加强企业文化建设， 同时要为激励机制建立良好的文化环境建立沟通与反馈机制，最终才能有效实施激励政策“ 三位一体 ” 。最终实施时 “ 三位一体 ”的思想至关重要。5 3.1 有效建立公司的激励和考核制度绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多家族企业却忽略了这一点,俗话说“无规矩不成方圆”， 家族企业建立必要的人力资
13、源管理制度，在工作分析的基础上， 结合自身特点设置岗位， 明确岗位职能与责任。 这样不但可以有效避免工作指派上的随意性， 而且能克服招人用人的盲目性， 也为员工业绩考核提供了客观公正的依据， 有利于充分发挥组织效率。 不少企业的内部管理失效， 归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。在当今知识经济时代， 管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和家族企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。 因此，
14、家族企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚， 将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将家族企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。 树立“以人为本”的管理思想， 针对家族企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。 在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力， 努力做到适才适用。 在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对家族企业员工的培训工作。 同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通， 鼓励公务员家族企业员工发表意见，使决策、计划透明化、民主化，扩大决策、计划的参与群体，调动其积极性。
15、3.2 加强企业文化建设，为激励机制建立良好的文化环境建立一个所有家族企业员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。结合社会主义国家的本质， 摸索建立起一套适合家族企业员工队伍的企业文化，以此提高公务员家族企业员工工作的积极性和主动性，增强家族企业员工的主人翁精神、 团队协作精神和企业部门的凝聚力，使家族企业员工的潜能得到最大限度的挖掘， 在极强的创新精神的鼓舞下创造性地开展工作，各种企业资源得到最佳配置、 效用得到最好发挥。 这就需要在文化建设过程中，为企业文化注入、法治意识、民主意识、高效企业意识、和开拓创新的意识，将政治宣传教育归于人性化， 基于物质基础上倡导新的家族企业员工
16、道德，通过潜移默化真正6 发挥企业文化强大的激励功能。3.3 建立沟通与反馈机制从个体行为的角度来考察，员工有一种及时了解上级对自己工作评价的需求。当这种信息不能及时反馈员工时，他们一方面会迷失行动方向，即不知道自己的工作方法究竟是否正确， 从而彷徨不前， 另一方面， 他们会感到自己的工作不被组织重视， 从而失去工作动力。 由此可见， 建立一种制度化和非制度化相结合的沟通与反馈机制十分重要。机制上的灵活性是家族企业的优势，但同时，规范化不足又是家族企业的最大欠缺。规范有序，可以减少组织“能量”的浪费，灵活、人性化可以增强组织的内在动力。规范与灵活的结合， 应当成为人力资源管理和激励工作的追求目标。3.4 有效实施激励的手段、方法和技巧在中小型家族企业 , 员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法,且带有一定的灵活性。这对于一般员工效果可能比较好, 或者在企业发展初期没有太多不足。随着企的发展和人才结构的复杂化, 对核心员工来说 , 报酬不仅是一种谋生手段 , 或是获得物质及休闲需要的手段, 更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求, 原
