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1、1,中国企业人力资源开发与管理的十大问题,2,企业家与企业经营管理团队是企业第一战略性人力资源。 企业家与企业经营团队的领导力开发，是企业能力建设的关键，也是基于能力的人力资源开发与管理的核心内容。 员工执行力首先取决于高层的领导力。（基于价值观的领导力） 国有企业职业经营人才队伍建设是人力资源开发与管理的首要问题。,一、员工执行力不足与领导力短缺企业领导力与职业经营团队建设,3,企业家的自我超越与以价值观为基础的领导力的提升（国有企业家的人生价值定位、愿景创新与行为方式转型）； 职业经营团队的胜任力或领导力模型设计与企业领导力培养开发规划的制定； 建立高层经营团队领导力分析与评价系统（潜能、
2、能力、行为风格分析与评价）； 职业经理人的选拨与绩效评估体系的再设计； 领导人才继任者规划。,要点：,4,案例: 柳传志的人生价值定位与联想文化研究的三个命题 华为选拨干部的二维结构和三维结构 粤美的的职业经营者队伍发展计划 摩托罗拉领导力发展规划,5,建立愿景、确定共同目标（企业愿景与目标的认同） 创建互补团队、统一认知（在价值观上达成共识，形成能力、个性互补的团队） 信任沟通、授权赋能（信任承诺关系的建立，有效的授权与能力发展舞台） 制定规则、有效激励（制定阳光规则，高层管理团队的长期激励与约束）,企业领导团队建设的关键,6,领导力提升是企业人力资源能力建设的核心，是组织实现战略目标的牵引
3、力。,关 键 战 略 举 措,对领导者的要求,人才的评估与发展,战略目标,建立领导素质模型及评价中心,业务需求 管理需求,竞争环境,领导力提升,人才机制,领导力模型的构建,7,领导者素质模型关注点 领导者领导力发展计划,领导素质模型的关注点,8,案例1：某电力企业经营决策类管理者领导力模型,9,职业经营者 素质要求,包容与开放的心态 理解宽容，相互尊重，对不同文化的价值观持开放的态度，能够敏锐地发现其中的差异。,决策力 能够依据形势，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动支持决策。,创新能力 不受陈规和以往经验的束缚，创造或引进新理念、新方式、新产品，不断改进工作学习方法，提高组织的工作绩
4、效，以适应新观念、新形势发展的要求。,持续学习 树立终身学习的观念，自己积极学习新的知识和技能，同时与他人分享学习经验，在组织内部建立学习型组织，最终不断提高工作质量和效率。,领导魅力 具有感召力和影响力，具有能使下属信服、赞同和追随的能力。,成就动机 指个人具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望，能在工作中极力达到某种标准，愿意承担重要的且具有挑战性的任务。,案例2、某家电企业职业经营管理者的领导力模型,10,领导人才的核心胜任力分为两种： 基础能力：领导人才都应该具备的能力，主要针对初级和中级人才。包括：业务熟练度、人际关系、领导/影响力、人员管理、项目管理、客户为中心、变革管理。 高级
5、能力：主要针对高层领导人才的需要和特点。包括：国际化思维、企业家创新精神、战略管理。 领导人才的培养： 初级领导者：注重知识和操作技能； 中级领导者：加大学习量，强化实践环节和业务模拟环节； 高层领导者：以自学和辅导以及业务模拟、案例分析、成功经验的分享为主。,案例：摩托罗拉最新领导人才胜任力模型,11,案例：华为干部选拨的三维立体关系：由过去的业绩与品德二维转化为三维，即素质、业绩与品德，明确了递推顺序；业绩是基本的门槛，是纳入干部考查视线的先决必要条件，品德是排斥性条件，不好一定不行，在此情况下，素质是提拨的依据，良好的素质是高绩效可持续保证的基础。华为干部大会要点：一要全面准确认识和评价
6、业绩，从关注短期业绩转向决定市场长期发展的关键业绩，同时对管理者业绩要看与前任比，与自己上年度比有多少进步，与业界最佳竞争对手比差距在哪里；二是要对品德的把握，强调主管对下属品德的关注，主管要对下属的工作和生活有深入的了解和掌握，要能给出具体的评价，如对公司忠诚，不仅体现在大的方面，而且体现在当有人损害公司利益时，能否站出来反对等等。,12,三是干部要有培养下属的责任和意识，对于中高级干部来说，培养下属就是使命感具体体现之一。要给下属做表率，在实践中通过导师制传帮带。四是要养成自我批判的习惯，要自我纠错，还要有反思习惯，对工作要时时反思。五是成员（经营管理团队）宣言主要是品德方面内容，做为中高
7、级干部首先要忠于公司，忠诚于公司的理念和事业，将自己的事业融入到公司的事业之中，不仅自己不参与公司以外的各种经济活动，而且要时刻告诫和教育下属，见到有人损坏公司利益行为（包括信息安全、说怪话、用公司资源从事私事等行为，要勇于站出来；其次，要有强烈的使命感，这是内在的自我驱动力。公司强调干部要自我驱动，不停地跑，特别是高级干部物质待遇是有保证了，仅靠职位驱动是会越走越窄的。使命感虽然是精神层面的东西，但是可以通过具体行为体现的。第三要对关键事件有足够的敏感性，要从公司整体战略考虑，服从大局。实际工作中，部分主管有为难情绪，对一些关键事件（如专项项目等），功利成分看得重，认为短期增不了多少销售额，
8、不予重视。第四作为干部要四海为家，服从组织安排，要形成共识。,13,二、基于职位与基于能力的人力资源管理的矛盾建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统,如何实现基于职位的人力资源管理向基于能力的人力资源管理的过渡 岗位管理与职业发展的矛盾： 因岗设人还是因人设岗 职务工资与能力工资的矛盾建立基于职位+能力的复合型人力资源管理系统 人力资源管理的双重基点：职位管理体系与胜任能力系统,14,核心要点： 基于职位来确定人在组织中的地位和价值 人岗有效配置，基于职务价值的薪酬体系 因岗设人，以职位为核心确定人与组织、人与职位之间的关系 以职位所赋予的行政权利来处理上、下级关系及组织成员之间的协同，基
9、于职位基础上的合理、合法权威。权力是协调组织与成员以及组织成员之间相互关系的基本准则。 职位分析信息与职位价值成为人力资源各项职能活动的基础与依据 关键点： 职务分析与评估，基于职务价值的薪酬 人岗有效配置 因岗设人，严格的定编、定员、定岗,基于职位的人力资源管理系统的特点,15,基于能力的人力资源管理的特点与内容,1、基于能力的人力资源管理的哲学基础：以人为本（尊重人性、以人的能力与价值贡献为本） 2、基于能力的人力资源管理的核心目标：实现组织与人的同步成长和发展，人的能力的提升成为组织绩效目标与人力资源管理的核心目标之一； 3、基于能力的人力资源管理的核心任务不再局限于人岗有效匹配，而是拓
10、展到人与战略文化、人与业务流程、人与岗位、人与人的有效匹配，企业不仅要因岗设人，而且要因人设岗；,16,4、基于能力的人力资源管理的重心从以职位为核心转向以人为核心，人力资源管理的基点由单一的职位转向职位+能力（职位管理体系与胜任能力系统）的双重支撑体系； 5、基于能力的人力资源薪酬激励管理不再以单一的职业通道和以职务价值为核心的窄道薪酬模式构建薪酬激励体系，而是以宽幅的薪酬模式，以多元的全面薪酬体系对员工进行有效激励；,17,6、基于能力的人力资源绩效考核管理不再单一以结果考核为导向，而是强调结果与过程的有机整合，强调组织的绩效不是考出来的，而是对人的潜能评价（选人）、潜能开发（行为）、潜能
11、开发效果（结果）进行全过程的管理，强调从选人开始构建全面绩效管理体系； 7、基于能力的人力资源管理强调以胜任能力为核心对员工进行培训开发，制定员工的职业发展计划，基于组织的核心能力及员工的核心专长与技能的培育，制定一体化培训开发解决方案；,18,8、基于能力的人力资源管理以知识与信息管理为平台，强调对员工内在的智慧资源进行有效管理，重视个人知识公司化，企业不仅要留身，更重要的是留智、留心，同时通过组织内共享的知识与信息平台的建立，放大个人能力效应； 9、基于能力的人力资源管理，关注员工对组织价值观的认同，重视基于价值观的领导力开发，强调人力资源管理是全体管理者及全体员工的责任，要求人力资源管理
12、者在组织中扮演多种角色。,19,要点,从关注单一的岗位到建立职位管理系统（职类、职种、职位） 从关注单一岗位的胜任能力到建立胜任能力系统（全员核心胜任能力、领导者胜任能力、专业胜任能力、关键岗位胜任能力、团队胜任能力） 在职位管理系统的基础上引入能力要素：关注人的潜能开发、绩效中的过程管理（行为与能力）、薪酬决定中的能力要素、培训开发中的个性化与一体化解决方案,20,四大支柱 机制、制度、流程、技术 四大机制 牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制 八大系统 职位管理系统、胜任能力系统、战略规划系统、绩效管理系统、薪酬分配系统、劳资关系管理系统、培训开发系统、知识与信息管理系统 一个核心
13、价值评价与价值分配（考核与薪酬） 最高境界 文化管理,职位+能力的人力资源运行系统要点,21,核心人才频繁流动、高管人员集体跳槽给许多企业带来极大的困扰与损失。这种困扰与危害主要体现在四个方面：、人才带走了知识与客户；、由于人才的出走给企业的经营业务带来岗位人才真空；、企业需要支付人才流失的替代成本与引进成本；、破坏组织的和谐，弱化了组织内部的组织承诺与员工的忠诚。 高端人才频繁的流动与跳槽主要是来自四个方面的驱动力：一是有节制的人才流动可以带来人才自身的价值增值；二是高端的知识型员工不再是简单的追求终身就业的饭碗，而是追求终身就业的能力，三是高端人才与经营管理人才严重短缺，企业人才需求缺口大
14、，使高端人才有了更多的选择权；四是企业内部人才生态环境恶化。 没有基于战略对核心人才进行定义并予以关注。,三、核心人才频繁跳槽与集体跳槽核心人才规划与核心人才队伍建设,22,企业抑制核心人才频繁流动与集体跳槽的措施：1、依据战略要求制定核心人才发展规划（核心人才定义、核心人才分类、核心人才的盘点、核心人才发展规划），并对核心人才进行个性化的人力资源开发与管理（个性化的人力资源系统解决方案）； 2、企业知识管理系统的建立，不仅留身更需要留智留心；为核心人才提供多种职业发展通道。 3、要强化企业的劳动契约管理约束，如企业要重视同业禁止合同的签订与履行； 4、要强化企业的知识产权保护意识与知识产权技
15、术保护体系的建立； 5、要建立全面薪酬体系来防止核心人才的流动，制定跳槽成本策略，提高人才本身流动的成本，如流动的心理成本、经济成本的增加，来抑制其流动冲动（薪酬延期支付，住房、商业保险等补偿方式按照工作年限逐步兑现）； 6、雇主协会的作用与雇主权益的维护，工会的作用与雇员权益的恢复，劳资博弈力量的均衡； 7、核心人才危机管理，建立关键员工与核心人才预定系统（人才危机意识、危机信息、危机沟通、危机管理预案、关键人才储备替代计划、非关键人才与关键人才的相互转化机制、核心人才离职及跳槽警戒线：）。,23,企业人才的分层分类与核心人才的界定,战略价值,稀缺性,低,高,高,核心人才,根据核心专长招募关
16、注对公司战略贡献的评价提供定制化的培训，重点培养，关注长期投入采取倾斜性的以团队为基础的、分享薪酬政策，为能力付薪,a,核心人才需要内部选拔与培养，并通过与其的交流、沟通，不断深化关系，以形成企业独特的核心竞争力；通用人才主要通过劳动契约确立双方的交易关系；辅助人才主要以外包或短期合同的方式确立交易关系；稀缺人才则尽量外包，以减少企业的成本。,a,b,c,d,24,基于职类职种建立职业发展通道,为员工提供多种职业发展通道,25,四、集团化人力资源管控与整合,、集团总部定位模糊，总部人力资源职能难以有效发挥，集团化人力资源整合优势难以确立。 、总部人力资源部门与下属公司职责不清，权限不明，管控失效。 、总部人力资源部门不能创造价值，难于被下属公司认同，仅仅成为管控和成本消耗者。 、集团内部人才难以流动，集团内部干部的职级难以对应，难以从集团的角度对产业之间工资水平进行有效调节与控制，难以对下属公司的人力资源总量与人工成本进行有效调节与控制。 、集团对兼并、收购的企业不能进行人力资源与文化的有效整合。,
