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1、工程项目管理,主讲人 李锦华,引例 鲁布革水电站 中国第一个引进世界银行贷款实行国际竞争性招标的项目,鲁布革水电站位于云贵两省交界处，距昆明约320公里。电站装机容量60万千瓦，年发电量275亿度，工程总投资8.9亿元，整个工程由枢纽工程、引水工程、地下厂房工程等三部分组成。,我国于1980年恢复世界银行的合法地位，1981年即向世界银行申请贷款建设鲁布革水电站。1983年获得世界银行董事会批准，贷款总额近1.5亿美元,20世纪80年代中期，我国首次实行国际竞争性招标的云南鲁布革水电站工程成为大型土建工程对外开放的窗口和建设管理体制改革的试点。这是我国面对的第一个土建施工国际承包合同的管理，也
2、是首次认识到了工程索赔管理的重要性和复杂性。,鲁布革引水系统工程施工招标,鲁布革引水系统工程施工招标，由我国水电部委托中国技术进出口公司组织国际公开招标，自1982年7月编制招标文件起，至工程开标，历时17个月。1983年11月8日，中国技术进出口公司当众开标，实际投标的八家标价（按当时官方汇率折人民币）如下，其中第八家原联邦德国公司是废标。（万元）,注：根据承诺，大成公司竣工后将投标书中价值2062万元的三套全新设备全部无偿赠予中国，另赠配件84万元,大成公司中标,鲁布革引水系统工程施工招标（续）,根据招标文件的规定，凡与中国厂商联合投标的给予7.5%的优惠，对未与中方联营的公司加价7.5%
3、排序。即使这样，仍然是原标序，据此确认上述七家投标人报价有效。 1984年1月至6月，经过初审确定在前三标中选定一家中标，招标人分别与三家公司举行了各三天的澄清会谈，在澄清会上，为力争夺标，三家公司分别提出若干优惠条件，如下表：,鲁布革引水系统工程施工招标（续）,经中国经贸部和水电部得决策小组在征询世界银 行意见后，在鲁布革工程局、第14工程局与大成 公司举行谈判，草签了施工设备赠予与技术合作 有关协议，以及劳务、当地材料、钢管分包、生 活服务等有关备忘录后，又在1984年6月9日收 到世界银行回电表示对评标无异议的情况下， 中方于6月16日正式向日本大成公司发出了中标 通书，招标至此结束。,
4、中标结果,鲁布革水电站引水工程承包商索赔,鲁布革引水工程中承包商的索赔款项涉及业主违约、不利自然条件、工程师指令增加等7大类别,在鲁布革引水工程中实施过程中，共发生21起单项费用索赔和1起工期索赔，索赔总额为229.10万元人民币，占合同总额的2.83%,工程索赔额较少的原因：,1、合同相对简单，招标时设计达到较好的深度，使得施工中工程变更很少 2、合同文件比较完善、严密 3、日本承包商（大成建筑株式会社）为了进入中国建筑市场，忽略了许多根据合同条款可以索赔的事件，（如不可预见的较大不良地质条件增加的额外费用；实际地下渗水量数倍于业主提供的数据而产生的额外费用）,鲁布革水电站引水工程承包商工程
5、索赔统计表,注：1、业主违约引起的索赔有7起占总数的33.3%，索赔额仅占合同额的2.83%。 2、由于供应当地材料的指定分包商违约引起的索赔有6起，占总数的28.6%. 3、其他原因引起的次数较少,影响巨大的索赔事件日本大成建筑株式会社对业主的违约索赔,索赔事件：承包商车辆只能在块石垫层路面上行驶，引起轮胎严重的非正常消耗，要求业主给予400多条超耗轮胎的补偿。,索赔依据：业主违约未按合同规定提供合格的三级标准现场公路,最终结果：在外国专家的帮助下，业主赔偿了208条轮胎，共 1900万元日元（约16万元人民币）,索赔过程缓慢，业主顾虑重重； 时间一拖再拖，金额一压再压,国内外对该项目索赔的
6、反映：,国内业界人士认为这是“敲诈”，甚至有言论说:”索赔款哗哗地流进了日本的腰包”， “什么低价 ，鲁布革赔掉了一个大窟窿” 。有的报告文学甚至说成是：“拳击老手打来的一记记重拳”，称“业主输得太惨了”。 世界银行来华视察的专家以及外国驻现场的咨询专家都认为，这是水电建设项目“少见的低索赔”。,认识上的鲜明对比,国内业界对于“索赔的理解与认识”与国际理念存在较大差异,对鲁布革水电站建设过程的认识,1987年6月，李鹏同志在全国施工工作会议上作了以学习鲁布革经验为题的重要讲话 1987年10月，国家体改委，劳动人事部、中国建设银行、国家工商银行行政管理局等部门联合发布了关于第一批推广鲁布革工程
7、管理经验试点企业有关问题的通知。 “鲁布革冲击”冲击了因循守旧、循规蹈矩的传统习惯，树立了新的意识 建立以合同管理为中心内容的项目管理机制 工程管理与国际惯例接轨，培养高素质的项目管理人才,“鲁布革”不仅仅是一个地理概念，而是一个经济概念,加强索赔管理：,合同管理：合同管理贯穿于工程实施的全过程，而索赔管理是合同管理的重要组成部分，在国际工程中，索赔已成为许多承包商的经营策略之一，承包商应学会如何减少或转移工程风险，保护自身利益，要对合同中的可索赔条款深刻认识，加强合同管理。 风险管理：对项目设计、建设期间的风险进行全面分析，降低风险源。加强对风险事件的处理能力，降低索赔事件的发生频率及额度。
8、,启示,业主的合同管理期：开始点 承包商的合同管理期：开始点,第三章 机电安装工程项目管理的核心内容 3.1工程管理的主要内容（自学） 3.2工程项目分包管理,3.2.1机电工程分包类型工程总承包单位为了完成总承包任务，可以依法将部分工程分包给具有相应资质的分包单位，与分包单位一起共同完成建设任务。工程分包根据分包项目的不同，机电工程分包又分为专业分包和劳务分包两大类。 （1）机电工程专业分包1）机电工程专业分包是施工总承包单位将其所承包工程中的专业工程发包给具有相应资质的其他建筑业企业完成的活动。例如，建筑机电安装工程中的通风与空调工程、给水排水工程、建筑智能化工程等；工业机电安装工程中的设
9、备安装工程、工业管道安装工程、电气安装工程、仪表安装工程、设备与管道绝热工程、设备与管道防腐工程、工业炉砌筑工程等，都属于专业分包的范围。,2）建筑法关于分包的范围有如下的规定：总承包合同约定的或业主指定的分包项目，不属于主体工程项目。应该说，建筑机电安装工程的五个分部工程（专业工程），都不属于建筑工程的主体工程，都是可以分包的。而工业机电安装工程中如电站锅炉和工业锅炉本体安装，汽轮发电机组安装；制浆造纸项目中的造纸机安装；冶炼项目中的冶炼设备、轧钢设备安装；石化项目中的主要炼化设备等安装工程，都属于工业建设工程中的主体工程，一般情况下不能分包。当然分包单位具有相应专业资质，而且专业技术成熟，
10、相应业绩突出，各种资源雄厚，在得到业主的同意的情况下，也可以分包，现在这种分包的情况也很多。,（2）机电工程劳务分包 1）劳务分包是指总承包单位或专业分包单位，将其承包工程中的劳务作业发包给具有相应资质的劳务分包单位的活动。 2）目前，由于不少机电安装企业内部，具有专业技能的技术工人所占比例很小，自己没有能力完成所承包的工程，所以机电安装工程中劳务分包很多。而市场上的劳务分包单位的内部，签订相对长期合同的成熟技工也不多，有任务时临时招募社会上的闲散技工和辅助人员。这就造成了劳务队伍整体素质不高，施工队伍不稳定的社会现象。所以，对劳务分包队伍的选择和管理是承包单位一个管理的重点。,（3）总承包、
11、专业分包和劳务分包的关系1）建筑工程总承包单位按照总承包合同的约定对建设单位负责；分包单位按照分包合同的约定对总承包单位负责。总承包单位和分包单位就分包工程对建设单位承担连带责任。2）总承包方对分包方以及分包工程施工，应从施工准备、进场施工、工序交验、竣工验收、工程保修以及技术、质量、安全、进度、工程款支付等进行全过程、全方位的管理，杜绝以包代管的现象发生。3）分包单位应履行并承担总包合同中与分包工程有关的承包人的所有义务与责任，同时应避免因分包人自身行为或疏漏造成承包人违反总包合同中约定的承包人义务的情况发生。4）分包人须服从承包人转发的发包人或工程师与分包工程有关的指令。未经承包人允许，分
12、包人不得以任何理由与发包人或工程师发生直接工作联系，分包人不得直接致函发包人或工程师，也不得直接接受发包人或工程师的指令。,3.2.2实施工程分包应注意的问题实施工程分包时，需要注意以下几点： （1）杜绝转包转包是指承包单位承包工程后，不履行合同约定的责任和义务，将其承包的全部建设工程转给他人，或将其承包的全部建设工程肢解后，以分包的名义分别转给其他单位承包的行为。分包单位将其承包的工程再分包也属于转包，而且这种形式的转包比较多。 （2）必须选择一个符合要求的分包队伍 （3）选择分包队伍至少要注意考察以下几点： 确认分包单位不属于挂靠公司，具有相应的资质； 有相应的技术、管理人员和相对固定的技
13、术工人队伍，而且可纵用于本分包工程； 有相应的施工设备、有一定的资金保证，而且可以用于本分包工程； 有相应的施工业绩，用户口碑好； 项目经理和主要技术负责人的素质要符合要求并保证施工时到岗。 （4）签订一个完善的分包合同 （5）签订一个双赢的分包合同 （6）注意培育自己的分包队伍,3.2.3分包队伍的选择项目部选择外部分包队伍主要考查如下条件： （1）分包队伍的资质、注册资本金、施工资源（包括技术人员、管理人员、施工设备、专业技术工人、持证上岗人员、项目经理等）； （2）是否有过同等专业施工业绩，资信度、社会口碑如何； （3）施工期间分包单位能够投入本工程的资源； （4）到本项目的项目经理的资
14、质、施工管理水平； （5）可以接受的报价。,3.2.3分包合同的签订分包合同的签订十分重要，除了执行建设部分包合同的标准文本以外，还要根据分包项目的具体情况，重点明确下列问题： （1）明确常驻现场的项目经理和主要技术、质量管理人员要与投标时确定的一致，没有总包单位的同意，上述人员不得更换； （2）明确到现场施工的持证上岗操作人员名单（作为附件），尤其是焊工、起重工、电工； （3）明确进度（包括节点工期）保证措施以及进度拖后的处罚措施； （4）明确总包合同中与分包单位有关的风险，分包单位都要承担； （5）明确工程进度款的监督使用方法（包括对施工人员工资发放的监管办法和辅材采购付款办法等）； （6
15、）明确文明施工和安全施工的要求，明确分包单位的工伤事故主要由分包单位承担，总包单位配合处理的内容； （7）明确分包工程的范围及具体接口内容,3.2.4分包队伍的管理对分包队伍的管理是总包单位最主要的工作之一，可以说，对分包队伍管理的好坏，决定了项目实施的成败。总包单位项目部对分包队伍的管理主要体现在以下几个方面： （1）根据工程的具体情况灵活分包 （2）派专人对分包队伍进行管理 （3）对分包队伍的材料管理 （4）对分包队伍的人员管理 （5）对分包单位的文明施工、安全施工管理 项目部的具体措施是： 1）与分包单位签订文明施工、安全施工协议书，明确实施标准和奖罚措施； 2）要求分包商必须给本单位每
16、个进场人员上意外保险，保险金额要求上中等水平； 3）项目部对分包单位的文明施工和安全施工的费用在分包合同中要单列，专款专用； 4）项目部安全员和管理代表定期和不定期地对施工现场的文明施工和安全施工进行检查，发现问题限期整改，将问题消灭在萌芽状态；奖罚及时兑现。 （6）对分包队伍的质量管理,对分包队伍的质量管理，项目部做了以下工作： 1）逐级进行技术交底：利用晚上的时间由项目部专业工程师对分包单位班组长以上人员和主要技术骨干进行技术交底，讲清施工方法、质量要求、保证措施等。技术交底记录要求交底人和被交底人签字。 2）分包单位要有自己的质量控制体系并执行总承包项目部的质量奖罚制度：本工程规定分包单位的技术质量负责人为主管质量责任人，各组长分别负责本组的施工质量，管理代表负责抽检。 3）关键工序的质量必须保证：例如本工程工艺管道焊接是关键工序，其中最容易出问题的是不锈钢管道焊接内部不充氩气或者管道内部的空气没有排除干净就开始焊接，这样就很容易使管道内部的焊缝氧化，成型不好，质量不合格。所以，项目部管理代表就特别注意这样的环节，使之始终处于受控状态。 4）按程序进行验收，验收合格后付进度工程款：对分包工程的验收和评定，要按照检验批（部位）、分项、分部一步一步地进行。每月进度款支付前，都必须对上月的工程质量进行验收和评定，合格后方可付进度工程款。,
