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1、重大投资项目风险量化分析,郭晓英 DNV可持续发展中心 总经理,目录,DNV简介 投资项目风险分析的基本概念 国资委重大投资项目量化风险分析研究的内容和主要发现 投资项目量化风险分析的案例 几点重要提示,2,3,DNV与投资项目分析评估,4,DNV有将近150年的风险管理经验,Det Norske Veritas (DNV) 1864 年在挪威成立 主要的经营范围是识别、审核和管理风险 最初开始于船运保险行业 目前扩展到海事、能源等其他行业,5,DNV: 从1864开始-建立信心与信任,全球网路 300 多个办公室 100 国家 11,000 员工 +70,000 客户,独立 在不同的当事人之
2、间建立信任与信心,能力 理解风险、技术和行业挑战,6,DNV 与中国共成长Growing together with China,7,DNV在中国,20% 的中国新造船是由DNV检验的,50% 的海上钻井平台是由DNV检验的,50% 的海上石油天然气田是由DNV鉴定的,50% 的CDM项目是由DNV验证和确认的的,1st 第一个在中国发管理体系证书,Version 1,DNV,02 September 2018,市场,自然,框架条件,运营风险,战略风险,愿景， 价值， 目标,外部,人,流程- 技术/ 设施 人员 领导层/管理者,内部,内部,内部,“Nothing shall harm this
3、 organisation that we could have foreseen and avoided with due care” Mr. A.P. Mller, 1930s,不同的层级管理不同的风险,项目投资风险,Version 1,DNV,02 September 2018,DNV的服务适用于项目全生命周期,决策支持服务务,技术服务,DNV,项目开发战略,评估/ 可行性,概念选择,概念定义,项目执行,运营和生产,遗弃,项目风险评估,综合开发支持,项目方案风险分析/利益相关者分析,领域研究,技术资格,核实,离岸评级,可靠性评估,项目风险管理,卓越经营研究,项目尽职调查,安全、健康和环境
4、,10,DNV项目投资决策与执行阶段风险管理服务,项目决策阶段 决策前期的投资风险评估 基于风险和不确定性的项目收益评价 基于风险和不确定性的项目进度、成本以及风险储备金设置与评价 可研报告评审和风险评估 项目执行阶段 项目风险管理体系与项目风险管理计划设立 项目执行阶段的风险评估（定性与定量） 成本风险评估 （定量，与阶段评审结合） 进度风险评估 （定量， 与项目阶段评审结合） 项目风险工具 实施 风险经理助理 QHSE管理 ，资产完整性管理 应急规划与实施,11,投资项目 风险评估与分析的基本概念,风险管理的起源与发展,风险管理的概念可以追溯到人类从事大规模生产和运输活动开始 企业全面风险
5、管理的概念在上世纪九十年代正式提出 2006年国资委正式发布中央企业全面风险管理指南 在金融危机发生之后，对于全球经济以及企业各种风险管理的方法和工具的探索更加全面、深入地展开,Version 1,DNV,02 September 2018,Version 1,DNV,02 September 2018,企业风险管理,管理一个企业的机会和危害： 承担赢得业务优势的风险 例如勘探 避免灾害发生以及相应的后果 风险 企业运营的任何风险都应该包括 (战略、决策、资产、项目、声誉、健康安全和环境、) 方法：了解所有的风险，选择并专注于最重要的,Version 1,DNV,02 September 20
6、18,企业风险管理,定义：一种跨学科的识别和管理与定义的公司目标相关的机会和危机，作为核心商业活动和贯穿所有业务部门流程的主要部分，为利益相关者创造价值的方法 跨学科： 企业风险管理必须解决所有类型的风险 （战略的，市场的，信用的，运作的，商标等） 公司目标： 风险管理必须以特定目的为目标 主要关注： 风险管理必须嵌入到业务流程中 跨所有业务部门： 企业风险管理必须涵盖企业的所有部门以及主要活动,Version 1,DNV,02 September 2018,市场,自然,框架条件,运营风险,战略风险,愿景， 价值， 目标,外部,人,流程- 技术/ 设施 人员 领导层/管理者,内部,内部,内部,
7、“Nothing shall harm this organisation that we could have foreseen and avoided with due care” Mr. A.P. Mller, 1930s,管理企业各个层级的风险,Version 1,DNV,02 September 2018,企业风险管理解决企业和项目层级的问题,企业层级 企业战略风险管理 风险管理的一般框架 变化中的质量、健康安全和环境管理项目层级 决定正确的投资项目 项目管理办公室流程优化 项目集管理流程优化 项目执行中的风险 确保从投资者得到项目基金,项目,企业,Version 1,DNV,02
8、September 2018,DNV企业风险管理包括5条服务线： 2条对企业层级 3条对项目层级,企业层级 企业风险管理实施 变革管理和流程提高项目层级 价值链评估-投资决策支持以及最佳方案选择 项目风险管理 项目尽职调查,项目,企业,Version 1,DNV,02 September 2018,企业风险管理服务的主要内容,企业层级,项目层级,有效的投资项目风险管理增加企业利润,Version 1,DNV,02 September 2018,影响项目目标的风险,=,达不成项目目标的成本,x,达不成项目目标的可能性,=,RISKEX,RISKEX = 风险成本,RISKEX的效应,Versio
9、n 1,DNV,02 September 2018,收入,投资成本 + 运营成本 + 税收,利润,-,=,RISKEX,-,利润,=,通常 FPSO 的RISKEX的状况,Version 1,DNV,02 September 2018,通常: 30%,通常: 6 months,通常: 5%,$ 2.000 MM,165 mboed,$ 500 M,August 2009,50,000 bbls/d,First oil,实际超支 ($),$ 0,5 M 每周,$ 6 M 每 1%,$ 150 M,$ 12 M,$ 30 M,通常总量 RISKEX: $ 192 M,Ver. 1,Slide 22
10、,02 September 2018,挪威石油与天然气项目的统计数字,在1988至1999年期间，项目整体超支达540亿NOK， 为批准预算的24% 。 最主要的原因为： 错误估算 Wrong estimate 实施阶段变更 市场条件发生变化 过于乐观的规划 不现实的期望 对于风险理解不足 新技术的开发成本 市场活跃水平带来的价格压力等,Source: “Riksrevisjonens underskelse av kostnadsoverskridelsene i feltutbyggingene sgard, Visund og Jotun“ (in Norwegian), Office
11、of the Auditor General, Document no. 3:8 (2000-2001),Ver. 1,Slide 23,02 September 2018,挪威公路建设项目情况,2. Source: “Riksrevisjonens underskelse av planlegging og oppflging av store veganlegg i Statens vegvesen“ (in Norwegian), Office of the Auditor General, document 3:3, (2002-2003),Trekantsambandet Riksv
12、ei 159 Knatten - Vigernes Europavei 134 Drammen - Mjndalen Europavei 16 Aurland - Lrdal Riksvei 555 Nygrdstangen - Gyldenpris,选择5个在1994到2002年期间的公路项目的评审结果 在建设阶段总成本超支20亿， 为批准预算的50% 造成对于在计划阶段成本预测的普遍增加 主要超支原因 不良成本估算 规划所需的信息不足 新的法规 项目控制体系不足,Ver. 1,Slide 24,02 September 2018,项目失败三大原因,项目开发和规划不良 错误的商务论证 没有全
13、面理解所选方案的风险 没有足够详细的计划书（Insufficient specifications） 不良合同/实施策略 不现实的预算和进度目标 执行实施不力 项目管理失效 业主/相关方支持不够 运气不好？ 任何的项目都回承担一定的风险 运气不好或者管理不善？ 已知与未知风险,Ver. 1,Slide 25,02 September 2018,经验教训,正确决策需要对于相关风险和关键驱动因素有深刻的理解 理解整体风险需要覆盖整个项目生命周期过程的完整的风险分析 风险应该在决策者和相关方之间进行实施沟通 评价整体成本的不确定性必须与结合可能发生的变化的假设 风险管理必须使所有项目的相关方参与，并
14、且使用综合的方法和变成一贯的行为 政治目标可能对于项目的规划和实施具有重大的影响,Ver. 1,Slide 26,02 September 2018,投资项目风险管理 - 不确定性,不确定性与缺乏关于未来结果的信息相关 通常可以通过花费更多的时间和金钱收集信息来降低不确定性 但是， 不确定性不能够在规划和估算时彻底消除,Ver. 1,Slide 27,02 September 2018,投资项目风险管理-风险,项目风险可以被认为是重大不确定性对于目标潜在的影响，影响可能是正面的、也可能是负面的。 通常，“风险”用于表示不确定性带来的不希望得到的效果 (负面风险 downside risk) “
15、机会”被用来表示期望的不确定性带来的后果 (正面的风险 upside risk) 风险和机会都与决策相关 因此风险暴露是能够也应该能够被管理,Ver. 1,Slide 28,02 September 2018,风险与投资项目决策,决策基于决策者对于风险的感知和风险偏好 风险吸引力 承担不合理的巨大风险是与可能的机会相对等的 风险中和 在风险和机会间寻求建立合理的平衡 风险厌恶 只接受有限的风险，不管机会有多大 (多数人属于风险厌恶型most people are risk averse!),Ver. 1,Slide 29,02 September 2018,项目风险管理,项目风险管理(PRM)
16、 是采用系统的方法识别、分析和管理风险，以有效达成项目目标 项目风险管理支持在项目生命周期中所有项目阶段的管理决策 项目风险管理是良好项目管理实践的不可分割的一部分 项目风险管理包含特别的流程、工具和组织风险管理能力,Ver. 1,Slide 30,02 September 2018,项目生命周期与风险,Version 1,Slide 31,02 September 2018,许可证 (APA rounds) 排水策略 备选概念 区域考虑事项 井号和分期 灵活性和稳定性 项目投资成本储备,油田开发生命周期与DNV参考案例,开发计划,不确定因素,累积投资,建设,生产,批准,二次开发或遗弃,优化生产 第三方警告挡梁 产能评估 生产加速,概念选择,可行性,项目风险管理 改良采油,
