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1、2012-6-19,北京融联信管理咨询有限公司,要点提示,小企业批量授信实践 小企业金融服务特点 细分市场的综合收益 细分市场的规划管理,小企业批量授信专题一,批量授信的实证案例 创新与特色业务培育,如何开发板材市场（从产品、盈利点、营销组织、控制、内部支持五个方面说）？ 与市场合作有哪些好处？,问题1：,市场的好处,动产融资实证分析,案例2：一个分行的成长,10年前针对市政府建立商贸城的目标，分行确定了以商贸物流作为业务开发重点，在国内较早开展了动产与“厂商银”融资，对分行快速发展产生很大推动,单产品细分市场,仓储与物流协会 玻璃、化工,批量授信与单项授信的辩证比较,市场的潜力，板材、食品
2、批量以单户开发技术为基础，单户基本技术决定着批量的可行性本案：不适合存货的市场 批量操作丰富了单户操作的技术，批量的好处：系统解决方案（行业、客户分层把握、现金回笼、相互印证信息、专业化、规模经济）、风险控制,注册资本150万元 超市供应商 年销售超1.5亿元 旺季应收账款4000万元 账期平均2个月/次 付款方式为汇款和票据 无房产抵押,如何设计供应商融资方案？,问题3：,案例4：沃尔玛,工行北京石景山支行在为沃尔玛进行财务和资金服务时发现，该公司上游供应商企业众多，大量小企业需要贷款等金融服务。于是主动联系沃尔玛获取供应商名单，推出专门针对沃尔玛供应商的保理业务。目前已向15家小企业发放贷
3、款超过70笔，笔均贷款金额5万元，最小贷款金额8000元 沃尔玛供应商的应收账款融资额度可循环使用，随借随还。目前工行已与沃尔玛（中国）投资有限公司签订保理服务框架协议,现金流管理岗位要求,王先生是福建人，从事木材和钢铁贸易，在木材和钢铁市场都有经销公司，还分别是木材协会和钢铁协会的重要会员。王先生的业务特点是给中建集团、中铁集团、曲美家具供货，都有账期，其中中铁、中建愿意签发商业承兑汇票。请问： 1、如何设计王先生的流动资金需求解决方案？ 2、以王先生的业务为切入点，有哪些开发思路？,问题5：,客户资质 资料要求 交易分析 应收帐款要件 金额核定 通知与确认 出帐前审查 出帐与还款方式 账户
4、设置与管理 对帐制度,业务方案,案例6：卫星企业开发,核心发起模式的审批,总行发起/联动营销 主动授信 额度+方案审批 子额度转授权 额度串用 老户介入,银行内部管理要求,中国银行业保理业务规范第三章,第7条 专门的保理业务部门或团队 第8条 专业的从业人员，岗位设置包括：业务管理、 产品研发、风险控制、市场营销和业务操作等 第9条 积极组织从业人员接受培训， 并对其专业能力进行评估和考核 第10条 建立规范的业务管理办法和操作规程 第11条 银行根据内部管理要求决定是否在中国人民银行“应收账款质押登记公示系统”进行转让登记 第12条 银行应建立电子化的业务操作和管理系统,我国现阶段产业特点,
5、Made in China：制造业在国民经济中居主导地位，分为30个大类、169个中类、482个小类，分别比国际标准产业分类多7个大类、108个中类、355个小类 2012：诺亚方舟只有中国人能制造 三次产业、轻/重工业 产业链长、配套企业多、国内外依存度高,主体开发与1+N开发有哪些不同特点？,问题7：,大企业“1+N”开发的营销特点,1+N开发技术组合,买方批量保理,金融服务网,问题8：,请设计产业链不同环节的金融解决方案：,在供应、经销、消费三项业务的合作排序上，企业与银行有何不同的偏好？,问题9：,灵活的发起方式,案例10：石化供应商开发,产品方案 关键技术处理 推广情况,如何实现差异
6、化,小企业批量授信专题二,小微企业服务模式 小微企业授信技术,商圈聚集 区域聚集 行业聚集 核心聚集 细分挖掘,小微企业市场特点,小企业类型与产品配置,生产 流通 涉外 配套 创新 施工,小微金融经营模式,集群开发 分散风险,标准化 集约化 打分卡,风险溢价 综合开发,小微企业细分市场挖掘,细分有利于产品精细化、差异化、增值化,市场补缺，创造差异 周到服务，密切关系 经常革新，客户受惠 单项冠军，专业口碑,再细分：“隐蔽的冠军”,小微企业授信关键技术,小微企业标准,小微企业标准 银行业实际分层与定位 “小”、“微”经营差异性 小微企业与个人业务,区域、行业选择,区域选择 支行周边商户 区域重点
7、商业街区 区域重点商业集中地 各类商品交易批发零售市场 行业选择 服装批发及零售行业 建材家装市场 超市、百货经销商、代理商、供应商 电子专业销售市场 大宗农副产品批发交易市场 餐饮 区域特色行业,评价特点,温州老太太 PK 商业银行,？,评价方法,软信息种类 多维准入标准 产品信息渠道 集群约束 服务半径 区域信用差异,几个重要的调查指标,行业 主业、集群风险、地位 经营年限 现金流 家庭资产 经验 上下游,担保条件,传统担保 强、弱担保 结构化 现金流控制,担保方式,行业相近 身价相当 经历相似,流动性 稀缺性 空置率,较强管理能力 净资产、资产 协助处置质物,身家相当 行业相近 市场相同
8、,信用授信,季节性囤货 信用授信的基础 提高抵押率 弱担保 现金流控制,适用现金流控制的业务,信用授信 应收账款融资 订单融资 池融资 小企业授信,贷款结构,资金需求结构 循环贷款 “永久性”营运资金贷款 季节性营运贷款 超额贷款 定期贷款 短贷长用及其特征 现阶段的突破,根据授信用途、还款能力、担保方式等确定贷款期限 年龄加授信期限最长不超过60年（含）,房屋抵押，最长5年，其中厂房抵押最长3年；有长期稳定租金收入（承租期限不短于授信期且租金基本覆盖贷款）且能控制租金来源的或房屋抵押率较低的（住房抵押率50、商用房抵押率40%）、抵押物流动性强，最长10年 法人保证，一般不超过2年 共同担保
9、，房产+担保公司， 3年；房产+企业保证或自然人担保， 2年；其他共同担保， 1年 自然人保证、信用方式或其它担保，最长1年,担保与贷款期限,贷款结构统一审批,业务通道与流程,独立通道 分产品通道 基于标准化的效率与承诺 过渡期并行的通道,小企业批量授信专题三,现金流管理技术的新发展 提高小微金融非利息收入,小企业金融服务收益,利息 手续费 存款 公私联动下的其他个人业务收益,案例11：风险控制技术的突破,燃油添加剂、橡胶、塑料、树脂、建材等 签约下单，到货付款,中海油分销商 注册资本1000万元 2009年销售收入7.8亿元 利润4200万元 负债率50% 应收款1200万元 房产抵押不足,
10、款到发货 不签银企协议,适用现金流控制的业务,小企业授信 信用授信 应收账款融资 订单融资 池融资,问题12：,如何提高小企业结算资金留存？,小企业现金流控制,封闭支付 封闭回笼 存贷挂钩 账户管理 分期还款 信用授信,封闭支付,受托支付 票据支付 预付款融资 带票提货,封闭回笼,归集工具 买方封闭 第三方封闭 对账制度,存贷挂钩,直接挂钩 间接挂钩 打分卡 信用贷款,账户管理,现金账户 票据池 理财产品,分期还款,分期还贷 补充保证金 滚动开票 融资租赁,信用授信,季节性囤货 现金流基础 抵押率 弱担保 结构化,贸易金融的资金封闭类型,初始 补充 批量 滚动 封闭 足额 池类,实证分析：供应
11、链融资成效显著,深发：1998亿元，9921户 中信：汽车3366亿元，其他3447，存款720亿，7860户（其中汽车经销商4035户） 民生：累计6751亿，余额2647亿，存款1633亿，稳定7052户,问题13：转型之辩,提高中间业务收入占比？ 提高特定市场定价能力？,上游客户,下游客户,同类客户,同类客户,业务 1,业务 2,同类需求 群体开发,上下游需求 供应链金融,自身需求 综合开发,客户,客户营销维度,大企业,小企业,小企业批量授信专题四,细分市场规划 内部机制创新,细分市场策略,集群与细分,早期集群 热点集群 集群作业特点,问题14：,越批越复杂，还是越批越简单？ 如何实现分
12、类业务专业化评审？ 防线前移移到哪？,批量开发与单户开发比较,细分市场规划,细分市场工作程序1：市场调研,细分市场工作程序2：市场细分,市场细分标准 符合政策导向，较为重要，有发展潜力的客户群 有效细分，营销开发模式批量可复制 开发规模效应明显，没有短期内不可突破的外部营销障碍 行业客户群选择标准 行业准入：为区域优势、特色行业，具有充分的市场和发展空间 行业筛选指标：行业规模；发展能力；获利能力；运营能力；偿债能力；风险评价 园区、交易（仓储）市场客户群 产业链客户群 依赖第三方信用客户群,细分市场工作程序3：目标市场,目标市场的规模、成长性、盈利性、风险性 综合考虑：获利能力、发展能力、运
13、营能力、偿债能力；与全国其它区域同行业的比较竞争优势，竞争优势的可持续性等；地方政府对这个市场的重视程度；目标市场客户的生命周期等因素 目标市场与本行资源的适应性 市场特质是否符合银行偏好，重点关注细分市场是否符合批量开发与作业的基本条件：客户数量、交易特点、财务特点、产业链地位、金融需求的有效性与市场的政策合规性、金融同业竞争等因素,细分市场工作程序4：开发方案,客户准入标准 经营因素：规模指标：资产规模或销售收入；利润指标；资产负债率指标；实际控制人经验；产品竞争力；管理能力等 风险因素：自身信用状况；或核心企业/第三方信用状况 产品组合与商业模式设计 产品核心风险控制措施；产品定价；操作
14、流程 授信政策/方案设计 包括：抵质押方案；第三方担保（回购）方案；风险控制措施；期限及还款方式安排；现金流监控；授信后管理等 营销渠道与营销策划 资源配置计划、团队组织、产品或品牌推广、营销活动方案,产品,产品,营销,制度,投行业务 现金管理 产业链金融 ,细分市场 专项组织 合作平台 资源配置：显性/被动资源与隐性/主动资源 品牌营销,支持系统 流程银行 考核机制 队伍建设 文化培育,三位一体,1、个人能贷多少？ 2、企业财务状况不理想怎么办？ 3、财务指标与操作控制哪个更重要？,如何审批中小企业融资？,问题15：,如何优化业务流程？,问题16：,问题17：客户部与产品部如何配合,团队营销
15、 产品经理队伍 模拟考核,问题18：前中后台如何配合,主动前移 激励导向 信息化、可视化管理 事业部,民生：产业金融模式创新,问题19：如何解决行内营销冲突,目前程序设置 归口裁决机制 客户资源占用有效性 低风险业务无边界 内部招标,客户经理的转变,综合型、全能化 对公、对私 产品经理 专业客户经理,“产品经理的数量和质量急待提高。全行产品经理不到客户经理的6%，相对于10%的最低比例要求，缺口很大。同时，部分产品经理对我行产品服务体系的掌握还不全面深入，满足客户个性化需求的产品营销及组织管理能力有待进一步提高。产品经理对客户经理的市场支持乏力，不利于我行批发银行业务的品牌营销、产品营销、方案营销、精准营销和专业化营销。”,竞争优势,从产品竞争向制度竞争转变,抛砖引玉 共同提高,谢谢！,
