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1、如何让经销商成为真正的 “渠道推手”时间：2009-2-27 11:46:03 来源：Fine Wine and Liquor magazine 作者：邓海熠 访问： 点击次数:73 关闭 渠道，港台叫做“通路”，即商品的流动网络及管道。渠道中除了物流外，还有信息流和资金流。渠道的终极目的，就是将销售网络的各个管道向终端“出口”推动，并向厂商“入口”回馈信息和资金。可见，渠道运作的核心就是把控上游、抓住下游。谈渠道离不开经销商，时下大部分商品因同质化导致价格恶性竞争：产品入货成本及经营成本的提高，使渠道运作商毛利空间大幅缩水；外资进入零售业，KA 卖场遍地开花，削弱了传统销售渠道的竞争力；消费
2、者日趋理性的消费行为对售后服务的要求越来越高，表现在大宗商品及进口产品方面尤为明显。经销商普遍面临来自上下游的巨大压力。近年来酒业界盛行厂家直控终端，终端为王。然而，自主终端绝不是渠道经营的终结者，更不是大多数生产商所适合并能承担的。据销售渠道数据显示，不同的代理商、经销商在把控不同渠道运作方面也是不禁相同，如国内规模最大的几个进口葡萄酒代理商在酒店、KTV、西餐厅、商超、团购、专卖店、加盟店等不同销售渠道占有各自优势。可见，主体上经销商仍是销售渠道的真正把控者。经销商守着所辖市场，掌握区域流通渠道，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经历考验的销售队伍，其短期利益是要赚钱，长期利益是要发展
3、，目标和供应商的不尽相同。那么上游企业要靠什么手段来“推动”这些管理并掌控销售渠道的经销商与自己通力合作呢？谈谈下面的五点想法。一、长期的事业伙伴一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划很正常，但是对于厂家或供应商而言，一定要有自己的长期规划。因为每一个经销商都要考虑自己上游的发展情况，时间机会是不可回复的，经销商经销你公司的产品，往往就意味着放弃了与同类产品的其他公司合作。如果几年以后你的公司发展低迷，而那家公司兴旺发达。那么这个经销商在选择上游供应商时就付出了巨大的机会成本。基于经销商的这个考虑，企业一方面要用实
4、际业绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述美好前景带给经销商的期望。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：1、高层巡访：企业高层直接和经销商进行沟通与交流，与他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。 2、内刊宣传：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分，并定期把刊物发到经销商的手中。 3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销
5、商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。二、鼓励本品牌下的经销商品牌现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样能做到今天的规模。有一些葡萄酒知名品牌就象拉菲、拉图、武当、玛高等，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种生活。站在渠道管理者的角度，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立
6、自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。经销商的品牌通常是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有供应商的支持，经销商的品牌价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品意味着什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲，畅销产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品需要经销商的市场推广力度较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。所以供应商只要在消费层面上建立自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过
7、品牌影响给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而实现渠道价值最大化。 三、服务，像师生一样互动一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，而经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些则借助大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销
8、商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色
9、，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要节省很多。四、终端，渠道价值的最后黄金消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直
10、接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌，而不是首先认同经销商，这样，厂家才有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：1、建立基本的档案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动
11、，增加零售店和厂家的联系。进口葡萄酒代理企业在这方面尤为突出，不单单有零售店的会员体系，还会建立零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，且会根据店员销售的数量进行积分式奖励。3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情，增强企业品牌的影响力。4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，产品的命运可想而知。对店员的培训可以增加其对企业的认同，增加对产品的认同，有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。以上
12、几点，最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在数据库基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的活动。五、利益，该给的决不少给以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降
13、低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。只有这样，才会让经销商想和企业“分手”的时候感到肉疼。具体办法如：增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大；增加自己产品的销售量；降低经销商其它产品的销量或单位利润等等。 以上五点想法，是多年在酒类 OEM企业与经销商企业工作得到的一些心得体会。其实不管是上游生产商、OEM 还是中间经销商、或是下游的零售商，都是价值链上不可或缺的主体
14、环节，如何采用互动式的营销方式让价值链上每个环节最大效能地创造价值都应是我们处在上游生产商或代理商企业每个营销工作者的职责与动力。大部分情况下，经销商一开始是非自觉的接受，企业也稍显被动，但随着持续效果的显现，经销商看到了通过企业的引导带来的来之不易的利润，并坚定了对未来预期收益的信心，自然而然的会全力发动渠道能量，真正成为企业产品动销的“渠道推手”。注：本文所述企业，是指国内产销型厂家，或进口产品国内总代理。区域代理商、经销商均属局部片区渠道分销商。How to successfully manage the channel and deal with the relationship between wineries and distributors? The author shows some detail solutions to solve the problem.*刊登于 2008年 9月酒典杂志
