商业银行成本效益管理--会计管理的视野

《商业银行成本效益管理--会计管理的视野》由会员分享，可在线阅读，更多相关《商业银行成本效益管理--会计管理的视野（6页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、商业银行成本效益管理 会计管理的视野作者：杨臻黛段雪平尽管理论界对于 “ 企业的目标是什么 ” 有颇多争论，但是对 于身处市场经济实践的企业来说，最为现实的目标莫过于“ 利润最化 ” 。利润是收 益和成本之差， 追求利润无非有 “ 开源” 和“ 节流” 两个切入点，开源涉及增加收益， 节流涉及降低成本， “ 开源” 与“ 节流” 一并着手、相互配合，即为 “ 成本效益管理 ” 。成本效益管理是贯穿任何企业经营管理的重大课题，对于以资金为经营对象 的银行来说， 成本效益管理更是企业内部殚精竭虑奋斗的主题。成本效益管理是 银行的一项全员、全过程、全方位的管理，而在不同的条线，成本效益管理具有 不同

2、的内涵和方法，在有的条线，成本和效益是明晰可见、可以计量的，在有的 条线则不那么明显， 银行会计条线的成本效益管理显然属于后一种情况。一般来 说，“ 效益” 要以“ 收入” 来衡量，或者至少要以某种 “ 产出” 来衡量，但作为一项 “ 内 向” 的管理工作， 会计工作的 “ 产出” 并不易衡量， 更无真金白银的 “ 收入” 可言，因 此，会计工作的 “ 效率” 最接近其 “ 效益” 。虽然会计条线的成本和效益无法清晰地 计量，但银行会计管理在事实上却蕴藏着成本效益管理的丰富内涵，本文试图从 银行会计管理的视野来探讨成本效益管理问题，以期对实践有所启示或帮助。一、银行会计成本效益管理大有可为从管

3、理体制来看， 目前国内大多数银行采用的是财会分设的管理体制，在这 种结构下，银行财务管理承担了全行成本效益管理的主要职能，银行会计管理的 主要职能定位于进行会计核算，开展会计监督， 提供结算服务等。 根据这样的职 能分工，银行会计条线很自然地作为成本中心来管理，在成本效益管理问题上容 易产生两方面的偏差：一是主要强调“ 成本” 方面，即如何采取各种措施努力降低 成本，而对 “ 效益” 方面重视不足；二是在成本管理上主要强调“ 营运成本 ” ，忽视 全面的成本，尤其是 “ 无形” 的成本，从而使银行会计条线的成本效益管理显得狭 隘化。然而事实上， 成本效益管理在银行会计管理中同样具有完整的内涵，

4、在追求 “ 账平表对、内控健全 ” 的过程中同样包涵着成本效益管理的重大课题。银行会计 管理不仅要讲求降低成本，而且要讲求提高效益，同时，这里的,成本“ 概念有着 宽泛的内容， 不仅包括人工成本、 营运费用等显性的成本， 而且包括诸如交易费 用（广义上的交易成本）、结算风险等隐性的成本，特别是在对结算风险的认识 上，把控结算风险往往仅被视作会计结算人员的职能，在银行成本效益管理中容 易受到忽视， 但结算服务同样是银行经营的范围，结算风险一旦释放出来， 就是 实实在在的、甚至是 ” 致命的代价 “ 。所以，尽管会计管理的成本效益不容易” 定 价“ ，但它是一种客观的存在，一旦拓展了成本效益观，我

5、们可以发现，成本效 益管理在银行会计管理领域大有可为。二、构建合理的会计管理构架谈起银行成本效益管理，人们即刻反应出来的可能有“ 营销成本 ” 、“ 产品成 本” 、“ 资金成本 ” 等概念。它们确实都是成本效益管理的重要对象，但令人遗憾的是，银行的组织成本却常常落在人们的视线之外，而恰恰是这种成本，将“ 先 天” 地影响到银行经营管理的成本，并且在很大程度上影响到其他各类成本。不 同的组织结构具有不同的运行成本，对于发展到一定规模的企业来说，组织结构 是影响到企业运行效率的一个“ 先天性因素 ” ，是涉及企业运行的方方面面的一项 “ 致命的 ” 、“ 隐含的 ” 的成本。从我国银行业的实际来

6、看，目前，会计人员在全体 职工总数中占有较高的比例，以某股份制商业银行为例，截至2002 年底，会计 条线员工占全行职工总数的40左右，相应地，会计条线人力资源成本在银行 总成本中也占有较高的比例。 因而，会计组织成本是银行成本效益管理中不容忽 视的方面。目前，我国的商业银行多是实行行政分权体制，在这一行政体制下， 统一法 人的银行按照行政权力和行政区划被分割成具有很强独立性的板块，相比之下， 客户不象是某银行的客户， 而更像是某分行或某支行的客户，由分支行叠加起来 的总行类似于一张 “ 汇总” 会计报表而不是 “ 合并” 会计报表。 就会计条线而言， “ 以 块为主 ” 的管理体制使得会计条

7、线业务管理权威性不足，带来很多现实的问题。 比如，分支行各自为政，操作不统一，增加了会计制度执行成本；又如，分支行 会计核算和监督时常要受到本“ 块” 其他部门的干预，不能完全按照制度规定操 作，会计人员缺少防堵风险的权威支持，陷入“ 顶得住的站不住，站得住的顶不 住” 的困境，而会计风险不加防范，则容易转化为现实的成本和损失。 近年来，我国银行纷纷进行了信息化改造，建设集中式的信息系统。 各行普 遍推行的数据集中在为会计管理提供了便利的同时，也对传统的会计组织架构提 出了挑战。我们不妨把银行的技术系统比作“ 经济基础 ” ，把银行的经营模式和管 理体制比作 “ 上层建筑 ” ，“ 经济基础

8、” 发展到一定程度，势必会引发“ 上层建筑 ” 的 变革。会计管理体制和构架属于 “ 上层建筑 ” 的一部分，对应于原来分散的信息系 统，我国银行业的会计管理呈现的也是较为分散的状况，而集中式的核算系统以 及内部管理系统为增加会计管理幅度提供了条件，也对会计管理提出了新的要 求，即构建合理的会计组织框架，改变分散管理的状况，推动扁平化管理，加强 会计条线垂直管理。 一个与银行经营管理的需要和条件相适应的会计组织结构将 有助于降低组织成本，提高组织运行效率，是一件“ 效益无量 ” 的事；反之，将造 成组织运行不顺，加大内部协调成本和制度执行成本，降低会计运行效率。三、推进信息化建设、再造业务流程

9、“ 工欲善其事，必先利其器 ” 。对银行会计而言，电子化的核算和控制系统乃 善事之器，是降低会计作业成本、提高作业效率的“ 基础因素 ” 。传统的银行会计是一项 “ 劳动密集型 ” 的工作，手工账、手工登记簿、手工控 制贯穿了银行会计作业的整个过程，劳动成本高、 劳动效率低、 无法及时充分地 提供满足银行经营管理需要的信息， 成为阻碍银行经营管理水平提高的一个突出 问题。面对落后的现状， 从上个世纪 90 年代中期以来， 我国银行业纷纷加大投入，推进信息化建设。据统计，1995 年至 2000 年，工农中建交五大银行在信息化 方面的投入为 360 多亿元； 2001 年，国内银行业在信息化方面

10、的投资将近300 亿元！在大规模的投入下， 我国银行业信息化的基础设施框架基本搭就，与国外 商业银行在技术平台上的差距逐渐缩小。在这场大规模的信息化建设中， 会计条线是直接受益者之一。 通过业务处理 电子化，原先的手工会计核算劳动得到了巨大的解放，提高了劳动效率， 降低了 劳动成本。然而，目前的会计核算对计算机技术的利用还处在比较初级的阶段。 纵观国际上先进商业银行的信息化历程，大致经历了业务处理电子化、 经营管理 电子化和银行再造三个阶段， 而目前我国银行业的信息化水平在总体上还处于介 乎业务处理电子化和经营管理电子化之间的阶段。就会计作业而言， 目前实现的 会计电算化主要是通过计算机模拟原

11、有的手工核算和控制作业，以“ 仿真性” 为特 征，而手工核算和控制的具体做法的合理性并没有受到根本性的质疑，因而会计 作业效率的提高并不彻底，还没有充分发挥电算化的优势形成了一种“ 功能浪 费” 。以银行会计的 “ 双线核算 ” 为例，传统手工操作条件下，银行会计核算划分 为明细核算和综合核算两大系统，两大系统自成体系， 相互映证， 既便于账务核 对，又实现了相互制约与控制，见图示：明细核算：凭证分户账（登记簿） 余额表综合核算：凭证 科目日结单 总账日计表而在电算化条件 下，科目日结单只需根据明细核算时录入的初始数据自动汇总而成，因此，在会 计核算的初始源头没有分离双线，只要系统设计无误，

12、此后的明细核算与综合核 算总是相符的，分户账合计是恒等于总账的。见图示：分户账余额表凭证目科目日结单日计表因此， 所谓的总分核对无非是用日日的数据对系统设计进行反反复复的验证 而已，双线核算已经失去了手工核算情况下的本来意义和效用，是一种浪费的会 计作业，显然不符合成本效益原则。再比如，传统上，银行贷款发放从受理、审贷、发放等过程均以手工传递， 尤其是在发放环节，虽然有会计人员“ 审核” 贷款的审批手续，但这实际上只是形 式上的步骤，贷款是否符合发放条件并不在于会计人员的“ 审核” 。因此，完全可 以在计算机核算系统中将发放与审贷环节关联起来，使会计人员通过系统回显作 “ 确认” 来完成对贷款

13、业务账务处理的监督，从而节省会计人员手工录入帐务信息 的作业步骤。 这样的例子还有很多，这意味着，在核算系统建设方面，还大有潜力可挖， 关键在于突破传统手工会计作业的思维定式，充分利用先进的技术， 充分挖掘提 高会计作业效率的可能性， 再造会计作业流程， 这是银行会计成本效益管理的“ 基 础因素 ” 。四。提高会计管理水平我国银行业市场化改革至今，“ 以客户为中心 ” 、“ 以市场为导向 ” 已成为业界 的普遍共识。其实，在银行内部管理中同样应该做到“ 以客户为中心 ” 、“ 以市场 为导向 ” 。对会计管理部门来说，广大的会计人员就是“ 客户” ，就是“ 市场” ；会计 部门提供的是管理，也

14、是服务；广大会计人员是管理对象，也是服务对象。会计 管理部门只有以 “ 做市场 ” 的心态来做管理，提高管理效率，才能得到“ 市场” 的认 可，提高 “ 客户满意度 ” ；会计管理部门只有不断提供新型的“ 管理产品 ” 和优质的 管理服务，会计管理的供求才能不断逼进“ 均衡状态 ” 。银行会计管理会发生成本， 也会带来效益。 由于银行会计人员众多， 会计管 理部门的一个有效举措辐射到众多管理对象身上，带来的是可观的乘数放大的效 益。比如，对一家有近300 个网点的银行来说，在会计作业流程设计上为基层 操作优化或节省一道环节、一个动作，全行就可以省却近300 个动作；如果这 项作业每日发生不止一

15、次， 节省的作业更将数倍于这个数字！又如，按照传统做 法，每年的会计业务文件到次年以汇编书籍的形式下发，基层会计人员想参阅某 个历史文件时，需要凭记忆搜索，翻阅查找，若记错文件年份，可能要翻阅数年 的汇编书籍。 而在会计管理部门将历年文件集中通过网页发布后；会计人员只需 通过关键字搜索就可以快速方便地找到该文件以及与搜索关键字相关的其他所 有文件，从而提高了整个会计条线文件查阅的效率。因此，拓宽视野，将成本效益管理从管理部门抓起，收获的将是“ 乘数” 的效 果。 对于原有管理基础薄弱的环节来说， 提高管理水平更是有着显著的边际效益。 应该说，会计管理无论在管理内容，还是管理形式、管理方式上，都

16、大有潜力可 挖，管理实践证明， “ 向管理要效益 ” 绝不是一句空洞的口号，而是凝聚了无数实 践经验的提炼成果，是闪耀着真理光芒的科学结论。五、提高员工素质，激发房工激情一个世纪前开始出现的巨型公司和科学管理理念留给我们的遗产是：公司应 使员工出色地完成具体工作， 由公司的管理层规定每个员工的一成不变的工作和 任务，并制定出相应的标准和监督体制，确保员工能够按计划完成任务，员工的 任务则是按部就班地干活，不需有创造性的思维。而我们现今所处的是一个巨变的时代，一成不变的工作可以通过自动化来完 成，墨守上层领导制定的标准程序只会陷入僵化，企业必须不断创新才能获得持 续的成功。而改善经营程序和改善业绩的建议和想法则越来越多地来自于第一线 员工，他们是企业的 “ 能动因素 ” ，是企业活力的源泉。对银行会计来说，加强成本效益管理的“ 能动因素 ” 是所有的会计人员，尤其 不能忽视离银行会计作业流程和银行客户最近的广大一线柜员。在罗伯特卡普兰 的名著平衡记分卡中举过一个“ 大都会银行 ” 的案例：这家银行过去强调根据客户的要求迅速地转账或为客户办理定期存款。一