什么是真正的流程管理

《什么是真正的流程管理》由会员分享，可在线阅读，更多相关《什么是真正的流程管理（9页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、什么是真正的流程管理？流程管理的是与不是1什么是流程？ 1.1 什么是流程？ 通俗来讲，流程就是我们做事情的过程，流程是为了完成某一目标而进行的 一系列相关的活动。 流程客观存在于我们日常工作和生活中，不管我们是否意识 到其存在。例如，工作中的流程：销售流程、设计流程、采购流程、维修流程、 会议流程、决策流程。生活中的流程：我们每天从家出发到公司上班，到银行办 理存取款。我们大部分业务是由一个个流程来完成的。 流程的正式定义是： 流程是为了完成某一目标而进行的一系列逻辑相关的活 动；一般是指重复进行的活动， 接受各种投入要素， 通过流程的各项活动产生所 期望的结果，例如产品、服务或决策，流程要

2、素包括执行人、输入资源、活动、 活动的相互作用、输出结果和客户。 流程的重要特征是重复性、目标性和过程性。 流程的客观存在，并不意味着我们对其进行了有效的流程管理，可能是有流 程，但没有有效管理， 没有高效地达到流程的目标。有时候我们忽视了一些重要 流程的存在，或没有认识到对其进行管理的好处， 所以没有采用有效的流程管理， 导致工作的重复错误或低效率重复。 1.2 什么不是流程？ 一次性的工作、 以后不再重复做的事情不是流程。完成一次性、 独特的项目， 就不是流程， 这是属于项目管理的范畴。 例如，对大部人来讲， 参加高考、结婚， 人生中只有一次，不是流程。我们的换标、参加上海世博会、援建遵道

3、镇，也是 项目而不是流程。 有些项目，例如地产开发项目，尽管每个项目有所不同，但每次都是类似的 做法和过程、是重复性的、可以总结经验来持续改进，所以也是一个流程，我们 称之为“地产项目开发流程”，可以用流程管理的方法进行管理。 1.3 流程是否可以有不同的种类？ 有，按照不同的纬度可以有不同的分类： - 单个人完成的流程VS多个人完成的流程。有些流程是一个人完成的，例 如，自己开车上班， 个人的思维决策流程。 有些流程是多个人合作完成的，例如， 住房维修流程。 随着业务的发展和复杂化， 越来越多的流程是多人、 多个专业合 作完成的。例如，案场的销售与服务流程，是由客户、销售顾问、前台接待员、

4、保安员、物业服务人员、样板间讲解人员、财务人员等一起完成。 - 事务性流程 VS决策性流程。有些流程是事务性流程，产出产品或服务， 例如，采购流程、维修流程、审批流程。事务性流程通常是一系列直观的活动、 比较直接、容易理解。有些是决策性流程，产出决定。例如，产品决策流程、战 略制订流程、 业务经营绩效回顾流程。 决策性流程往往比较步骤不多，但每一个 步骤涉及的输入多、不容易可视化和理解、反复多。 - 固定流程 VS情景流程。有些流程有较固定的一种做法，一般不随情形而 变化。例如，会计记帐流程、产生财务报表流程、内部审计流程。有些流程根据 不同的情景有多种不同的做法、 可以根据情形灵活处理、 采

5、取不同的做法。 例如， 案场销售与服务流程，可以针对不同的来访客户（首次来访、多次来访；首次臵 业、多次臵业；主流客户、高端客户），采取有所不同的流程。 - 宏观流程 VS详细流程。流程可以分为不同层次，从宏观笼统的流程，到非常具体操作的详细流程， 根据管理能力可以有5 级左右流程层次。 例如，地产 开发流程是一个宏观流程， 可以分解为土地获取流程、 产品定位流程、设计流程、 施工流程、 销售实现流程、 售后服务流程。 售后服务流程还可以分解为6+2步法 的各个详细流程。 显现流程 VS 隐性流程。有些流程比较可视化、透明和清晰，例如，生产 线的流程、服务流程。有些流程是隐性的、 不那么透明和

6、清晰， 例如，决策流程。 2. 什么是流程管理？ 2.1 什么是流程管理？ 流程管理是对流程进行科学管理，对流程进行描述、设计、运营和持续改进 其绩效，以更好地达到流程的目的。 简单的流程管理包括界定流程的开始和结束 点，流程的输出结果、流程的活动次序和内容、流程的执行人。完整的流程管理 包括明确流程的客户和关键需求、流程的输出物和质量标准、流程的过程顺序/ 活动内容 / 执行人 / 工具/KPI/ 知识管理、流程的输入物和质量标准，流程的团队 管理、知识管理、流程运作机制、流程绩效的管理和持续改进机制。 我们对于自己工作中的一些流程，可能一直在做这些事情，但是从来没有对 这些流程进行有效的流

7、程管理， 可能做的步骤、 方法、工具和分工不是最有效的、 结果不是最优的。 因为流程是重复的， 所以我们可以通过总结来管理流程，把事 情做得更好。 通过固化最佳实践、 进行关键环节的知识管理与知识传承、应用新 方法和新工具、根据环境的变化更新流程的设计、监控和分析流程的关键指标， 不断改进流程运作的效益。 当然，也有些流程在当前不是很重要、 进行规范管理的效益不高或成本太高， 所以也不需要进行流程管理。流程管理的精细度取决与业务需要和管理成熟度。 流程管理的本质，是使流程透明化、优化、规范化、固化最佳实践经验，促进跨 部门流程团队的合作，提高效率、控制风险。 流程管理的精细度、透明度、可靠性、

8、成本效益、弹性、速度和效率都很重 要。创新和灵活性必须与效率和可靠性共存。 在绝大部分组织中，业务流程的变革管理是不力的。有80% 的人都在为业务 流程的不完整做修复工作。 2.2 流程管理的管理体系 流程的管理体系包括： 1）企业的流程体系框架、流程清单、流程KPI 表、 流程库、流程的说明书或手册；2）流程绩效与成熟度评价系统；3）支持流程体 系的领导人、 信息系统、人力资源管理、 流程管理的专业队伍 （黑带大师、黑带、 绿带等）、流程型文化、流程治理；4）流程设计、优化和运营的方法论。 流程的说明书或手册中包括了流程的描述、流程图、关键流程节点的说明、 流程 KPI、流程负责人与流程团队

9、、流程运营与改进机制等。 2.3 什么是流程体系框架？ 一个企业的经营管理是由一系列流程组成的，可以用流程体系框架来描述企 业整体的运作， 就像一张流程地图来描述企业的业务运作。流程体系框架包括企 业创造价值的流程链和支持流程。宏观流程可以分解为多层次的流程，明确流程 之间的逻辑关系； 完整的流程清单包括对流程的目的、KPI 和流程负责人的描述。 流程体系是对商业模式明确而且详细的理解，是获取商业成果的一张配方， 体现 了企业的竞争能力。 企业对如何竞争的基本商业模式的广义理解，必须从此转化 为对业务流程的理解， 这是企业成功的关键。 企业竞争优势来源是业务流程的透 明度，以及整个业务流程体系

10、中的灵活性和效率能力。业务流程使企业的价值观、理念、创意和商业模式变得更易操纵。业务流程 是业务战略和经营行动的核心连接环节，通过它，产品和服务给予传递， 客户体 验得以创造。 流程体系框架使我们可以系统性地分析问题，而不是头痛医头、脚痛医脚， 因为一个问题的产生， 有时候不是一个流程的问题，与前面的流程、 支持的流程 可能也有关系。流程体系框架也使我们容易识别业务问题发生的相关活动和原 因、容易根据业务改进重点来确定需要改进哪些流程来实现。 3流程管理与其它管理方法的关系 3.1 流程管理与战略的关系 业务流程是业务战略和经营行动的核心连接环节，是战略落地的载体。每年 根据战略重点来确定重点

11、关注的流程关键流程（再造、优化或卓越运营），支持 战略的实现。 例如，如果降低成本是今年企业的战略重点，要从企业流程体系框 架中找出与成本密切相关的流程， 评估改进机会，列出流程的再造或优化的重点。 企业业务模式和战略的改变，将要求企业流程体系框架的变化。也可以通过 再造企业流程体系框架中关键的一些流程，来变革或创新企业业务模式。 通过卓越绩效模式的评估或标杆学习，寻找流程体系框架中的薄弱环节，加 以改进，提升企业绩效。 建立集团的流程最佳实践库，促进各一线公司的相互对 标和改进，新公司可以容易复制。 管理者仅仅有变革的认识和愿望是不够的，思考能力和行动能力之间存在差 距。在绝大部分组织中，业

12、务流程的变革管理是不力的。有80% 的人都在为业务 流程的不完整做修复工作。 3.2 流程管理与知识管理的关系 流程管道，知识活水。 流程管理不只是关于流程中活动次序、活动内容的描述，还可以包括如何做 好事情的最佳实践、 指引、经验和案例等的知识管理， 并在流程运作中不断积累 经验、增加知识。要优秀地执行流程的关键环节，除了提供工具、模板外，还要 对其活动的最佳实践进行总结， 进行知识传承， 使新员工可以迅速像优秀老员工 一样工作。 知识管理与流程管理结合后，才更加容易落地、知识被有效运用起来和持续 更新。如果知识管理只是泛泛而谈，没有针对业务流程关键环节的运作、与运作 分开，很难被员工在工作

13、中使用。 3.3 流程管理与创新的关系 流程管理与创新并不矛盾，做得好反而能够促进创新工作。例如，产品研发 的流程管理，能够使市场、客户、设计、制造、成本等部门的紧密协作，促进决 策的透明度、 决策所需的输入输出信息质量的一致认识，大大提高效率。 参与各 方不需要当心、 猜测其它专业的做法与自己的配合情况，减少内部交易成本， 可 以专注于创新的内容、想法、发挥本专业的专业优势。一些公司的实践表明，在 创新研发过程中设计师或科学家花在沟通会议、部门协调、 等待、重复劳动的时 间，超过了真正的研发工作时间。 另外，业务流程也可以通过再造、持续改进，来达到业务模式创新，体现更 好、更快、更省的最佳实

14、践。 例如，华为公司 1998年与 IBM合作建立“集成产品研发流程IPD”，极大地 改变了过去研发过程中市场、研发、生产、服务支持、财务等部门合作中的混乱 做法，提高了研发的效率和成功率，促进了海内外市场业务的快速发展。2008年，华为公司申请的专利是全世界第一。 例如，丰田实施流水线的精益管理，但是丰田工人是最有创新性的，提合理 化建议最多。有很多的质量小组，自主性地进行工艺、设备的持续改进，通过劳 动不断去思考，追求并创造高价值。丰田人用一个简单的例子来说明什么是制造， 比如公司购买了设备， 这些设备运作起来叫生产， 但如何使用这些设备来创造两 倍三倍甚至 N倍，这叫制造！那么如何做到，

15、设备自己是做不到的，拥有智慧的 人就可以做到了。 所以，从设备的角度看设备叫生产，从人的智慧的角度看设备 就叫制造了。 3.4 流程管理与制度的关系 制度规定了要求、什么可以做、什么不可以做，是规则，刚性的。有些简单 的制度是一目了然的， 包括了实施的一些细节。 复杂事情的制度没有明确如何做， 还需要通过流程管理来明确如何实施来达到制度的要求。 在流程管理的说明书中，也要把对应的制度列出来，作为一个要求。 3.5 流程管理与组织结构的关系 从理想情况来说，应该先明确流程管理（做事的目的、过程、岗位等），再 设计最有效的组织结构来管理人员、例如流程团队、 专业部门或业务单元。 但在 有些情况下，

16、 组织结构已经存在， 流程优化可能会导致组织结构的变化。这就是 为什么流程再造， 往往会引起组织再造， 才能使新流程能够有效运作起来、并固 化流程再造的成果。 越来越多的企业正在从原来专业部门的垂直管理方式，转变 为以客户导向的流程团队的水平管理方式。 在复杂的流程优化项目组中要包括人力资源经理，负责支持流程优化的组织 结构优化工作。 人力资源在设计组织绩效模型时，也要把业务流程作为一个重要 的维度来考虑。 3.6 流程管理与质量管理方法的关系 1）精益管理。精益管理的核心是流程管理，通过消除价值链中不能给客户 带来的浪费，提高效率、降低成本、提高客户满意度。流程优化工作中要考虑使 用精益管理的方法和工具。 2）六西格玛管理。六西格玛关注的也是流程管理，消除或减少流程绩效的 波动，来提高整体流程的能力。 流程管理中的业务绩效KPI 的测量和分析， 可以 使用六西格玛的方法和工具。 3）卓越绩效模式。流程管理是卓越绩效模式重要部分，不只是其中的流程 管理部分，还是其它部分的重要实现方法，例如，战略制订与实施，客户关系管 理，测量、分析与知识管理等。 4）全面质量管理。全面质量