三星品牌成功的原因

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1、三星品牌运作所推出的产品组合在竞争对手眼中可谓强势：半导体、通信、家电、AV、电脑、显示器等产品样样具备，且样样数一数二，这样的公司在市场上是非常少见的，“强强联合”无疑对于三星公司在较短的时间内实现品牌价值的快速增长具有锦上添花的作用。高质量、高价位、外形美观、功能先进和技术领先，五大产品概念的塑造和推广是三星品牌运作的技术保证。战略导向，具体落实，层层推进：适时调整产品策略，实施全球性统一的营销和广告策略，打响三星品牌重塑的第一枪；在全球统一了三星的标识，退出低端市场，使三星在消费者中的品牌定位从“低价格”转变为“高品质”；正确分析自己的资源优势，将产品准确定位在中高端市场，主要经营高附加

2、值的产品，由以前的价格竞争转变成技术实力与品牌的竞争， 并实行不同的价格和渠道策略，根据不同的产品把握其行业本质进行市场的细分及渠道选择；明确尖端的设计技术为三星品牌重塑的关键支撑，摆脱早期消费者心目中“生产别人设计出来的东西的技术模仿者”的形象，发动了一场设计革命，努力寻求技术上的突破， 不断推出前沿产品，在比竞争对手更短的开发周期内推出代表最新技术的前沿产品；精益求精的产品质量成为三星高端品牌塑造的保证，集美观外型、 先进功能以及领先技术于一身，公司内部“人人重质量、人人讲质量”，坚持“精益求精”的理念，并在各系列产品的设计中，努力体现出卓越的审美观和价值观，赋予产品“时尚”精神。与此同时

3、三星公司也在手机的工业设计、功能配置方面煞费苦心，在原有的基础上不断挑战自己，追求技术出新， 不断地推出一个个全球第一的产品，如第一款珍珠白色的手机、第一款挂在脖子上的手机、 第一款增加人体生理节律的手机等。三星有 “三心” “称心、 舒心、放心”，品牌运作的成功离不开优质的客户服务，为了让顾客放心，三星采取了一系列措施。例如，打破传统的做法，首次提出“在哪里购买，在哪里解决问题”的新型售后服务模式，明确责任承担者，尽可能地为客户提供方便。三星电子不仅是韩国公认的销售额和净利润第一的企业， 而且在国际上的地位也持续升温，成为全球瞩目的对象。三星能有今天是与工程师出身的董事长李健熙分不开的。以下

4、是李健熙自认为成功的经营管理之道。根植技术经营三星董事长李健熙曾说：“三星能有今天，我想是因为有技术作为后盾。虽然今天我们和世界一流企业之间都共同开发技术也共同行销，但是在早期别说是技术指导，就连花钱买技术都很不容易。 再加上当时的韩国经营者总认为技术工作者只是工匠，并不怎么放在眼里，我只好站出来， 就像对待客户一样，诚恳地向日本或美国的技术工作者一点一点地请教。幸好，我从小就对新事物充满好奇喜欢追根究底，所以一直很期待听到新的技术、好的技术。 只要一有空，就会到先进的国家学习，向技术人员请教，再传授给我们的技术人员。”根植技术经营不仅是他一贯提倡的，也是他自任董事长以来坚持这样做的。他认为，

5、 作为经营者光重视技术是不够的，还要重视“根植技术经营”理念的实际操作。也就是说，技术人员不仅要精通技术，还要了解经营，这样才能根植技术经营的理念。正因为这样，三星公司在历经十多年之后，上至经营者下至现场员工才总算了解技术的重要，进而自动自发地努力研究开发，似乎也拥有了可以追赶一流水准的技术能力。经营的好坏关键在用人李健熙自上任之初就不断地在思考：到年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力延揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。李健熙认为， 作为一个大公

6、司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、 行、用、训、评”项特质。知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑” 。如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他， 全权交给他。 李健熙曾自信地说： “三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。所以我只管提出未来策略方向等经营的大方向，至于一般经营， 各公司具备专业

7、能力的总经理会自动自发地完成。一个董事长分内要做的事，不就是从背后给予他们支持， 让他们拥有责任与权限来实现经营理念的吗？”分配的差异性三星公司在经历金融危机之后，公司的观念也发生了很大的变化。以前曾出现的“有福同享，有难同当”被认为是理所当然的，现在多做事的人，会做事的人，得到了更多的奖励，这似乎已经变得很普遍， 也已被大家所认同。三星刚开始推动年薪制的时候，也有一些反映，不过很快就为大家所接受，而且产生了刺激作用。另外，在公司实行两年的成果分配制度，刚开始的情况也一样，有人会觉得在同一家公司里，为什么谁要多拿一些，谁要少拿一些。但是从年开始， 气氛完全不一样了，大家无不雄心壮志地想着“这次

8、轮到我们要努力成为第一”。这种制度对三星同仁的工作动机与自我启发有所帮助，也能提高企业或个人的竞争力。把企业当作自己的身体来看待李健熙的惊人之处还在于他学会了将企业当作自己的身体来看待。他说：“每次作结构调整的时候，就像从自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。尽管如此，为了应对时时刻刻都在变化的外部环境，提高竞争力，不得不继续调整组织。过去，同仁对公司盲目忠心， 公司也回报一个终身雇用的保障，是很平常的。但现在，这样的公司无法发展，同仁也不愿意做这样的事。每个人各自尽全力得到自己所该得的，公司则创造一个可以让同仁充分发挥各自能力的工作环境，这样双赢的关系才能相互促进和提高。”首先，以品质取胜。新经营的

9、核心就是质量经营。质与量是企业直接面对的问题。面对这一问题， 李健熙的做法值得借鉴。他在上任后矛头直指臃肿复杂的公司业务体系，只保留最重要、 最有盈利前景的核心项目，比如消费类电子产品、金融、贸易和服务等，而边缘的、亏损的领域或者非核心的领域则一律放弃。这种“舍弃经营”的模式值得我们借鉴。在产品的质量方面，他也抛弃当时盛行的“以数量为主”，积极地推进质量经营。当有一款手机出现不合格产品时，他将生产的15 万部手机全部回收，和员工们一起宣誓“绝对不会再制造这种产品”，并把它们全部烧毁。烧毁15 万部手机，这需要非常大的决心。现在，很多国内的企业只是一味追求数量， 对此，三星的做法真是当头一棒。在

10、国际舞台上， 中国企业要与其他企业竞争，品质取胜是领先之道第二，产品设计以人为本。书中提到的一个细节非常打动我。李健熙一直强调设计要以人为本，他认为以往三星电器的遥控器设计过于复杂，因为技术人员没有考虑使用是否方便。他提出要设计容易握在手上，而且只有启动和关闭功能，操作简单的遥控器。 这一细节突现三星产品的人性化设计理念。产品的最终消费者是人，如果企业只是研究市场开发产品而不考虑消费者的需求，这个产品就无法打动消费者。第三，用人之道。在用人方面他使用了“败者复活”术，三星电子的尹钟龙、现在韩国的国会议员南宫皙等都曾经离开三星， 但是后来又被李健熙招回得到重用。三星电子的成功说明了李用人策略的成

11、功；他给予降级的三星成员以东山再起的机会，同时积极地吸纳国外的人才、重视设计人才；旨在改变韩国公司作息时间的74 制，给了员工更多的业余时间去“充电”学习；重视新进员工的培训，为他们进行27 天 26 夜的密集训练、600 多项内容的网上教育等在职教育，而重视对新员工的培训奠定了三星成功的基础。相较而言：我们可以考虑中国有几个企业可以再重新雇佣曾经出走的员工？第四，吸取他人之长。李健熙鼓励公司员工使用其他品牌的电器以取他人之长。他自己的家里也是一个电子产品实验室，公司的新产品和其他对手公司的产品，他总会在第一时间试用，以保持和时代同步，并不断吸取同行的优点。第五，危机意识。难得的是：李健熙能始

12、终保持头脑的清醒，时时提醒三星的员工不要安于现状。 他不满足于韩国第一，因此实现了三星的国际地位。他打造了三星重视趋势创造及避免安于既有成就的企业文化。不被胜利冲昏，保持危机意识也是他成功的要素之一。第六，重视对社会的回报。李健熙是韩国的首富，他用三星创造的财富回馈社会。三星建托儿所及敬老院， 他还希望在老人与女性福利，以及减少交通事故等方面为社会多做贡献。三星以美国退休者协会等为对象进行标杆学习，规划“退休者重建计划”，以老年阶层为对象，为了让他们能再度投入经济活动而介绍工作、进行教育等。 成功的企业家要有感恩的心，在自己能力范围内多做有益社会的事情。“伟大”的第三部曲吉姆。克林斯研究美国的

13、企业时，他希望找到伟大的企业发展三部曲，他只找到一个这个企业就是IBM. 看过这本书，你会发现三星和IBM 有很多相似之处。沃森之于IBM而李健熙就犹如小沃森，当年小沃森上任被外界普遍不看好，然而正是他带领IBM 实现了 600 亿的突破，而李健熙也是在嘘声阵阵中登上三星舞台，又是他点亮了三星这家璀璨的明星企业。如果说两者有什么根本的不同，那只能说三星是亚洲的企业。“三部曲”的完成，目前看来还是会在李健熙处于半退休状态后由子承父业来完成，而不像IBM 那样可以用“空降兵”来解救。也许，三星的第三部曲可能会很快展开，这又是吸引我们积极关注的原因，三星是否在李健熙的新经营的改革下，消除“管理真空”

14、，我对三星的下一步拭目以待。三星是一个正在进行式的企业，它一直处在变革之中。2004 年，67 岁的李健熙并不满足于已有的成绩，提出要把三星建设成为21 世纪最受人尊敬的企业，作为亚洲企业家纷纷效仿的对象，他无疑已经突破了自我。正如 IBM 成为中国企业学习的标杆一样，三星也是我们可以学习借鉴的标杆，更具有指导意义的是，三星作为亚洲企业的典范所展示的作用会更加贴近中国本土企业的具体情况。我们常常听到中国企业和中国的企业家辩解说很多外来的思想到了中国后水土不服，欧美企业的成功经验我们无法学习，那么今天我们有了一个可以借鉴的亚洲典范：李健熙以及他带领的三星所创造的行业神话。我们承认亚洲的企业由于特

15、殊的背景，企业家往往会在技术之外付出很大的努力和心血，而李健熙的成功也代表了部分亚洲企业家的成功，在书中他的亚洲特色的经营之道触动了我，而这些成功之道是中国企业家可以拿来一用的方法。柯林斯曾经说过：几乎每一个人都可以担任建立杰出企业组织的主角。我期待中国也有企业家，像李健熙一样：倾注财产、名誉和生命，竭尽全力将企业发展成为世界一流企业。按照管理大师彼得。杜拉克的理论，三星电子更象是“孤注一掷”策略的具体案例。“孤注一掷” （Fustest with the Mostest）是美国内战时期一名南部联邦骑兵将军的常用取胜战略。采用这种战略，企业家的目标是领导权，或是占领新市场，或新产业。彼得。杜拉

16、克认为：“ 孤注一掷的目标并不一定是立即建立一个大企业，虽然这是它的最终目标。但是初始时它的目标是占据永久性的领导地位。”现在，三星电子“孤注一掷”的目标是“数字融合革命。 ”坚定的孤注一彼得。杜拉克看来，“孤注一掷”是一个高风险的战略，甚至，在所有企业家战略中， 这个战略的赌博性最强。而且它不容许有失误，也不会给第二次机会。但是，一旦成功， 孤注一掷的回报率却是惊人的。回顾三星电子的发展历程，其最大的赌注莫过于发轫于 1999 年的“数字融合”战略。这个战略始于1999 年，当时正值三星电子的30 周年庆典活动， 三星电子宣布了在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划。按照这个计划，公司开始了三星电子“数码战略”： “数码 -电子公司”，以实现三星领导数字集成革命的目标。在这个数字融合时代中，消费电子、信息电信产品、电视机和PC 机以及在线和离线的世界都将融合在一起。由于三星电子在消费电子、电信和半导体方面都处于领先地位，因此三星电子是推动这次数字革命的理想之选。现在来看， 三星电子的这一选择无疑是一非常成功的战略，但在当时，这绝对是一场豪赌，“孤