建筑集团战略研讨会3

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1、“大型施工企业战略与组织管控实战高级研讨会 ” 之三 建设集团的组织职能 攀成德管理顾问 2007年 6月 上海攀成德管理顾问 2 上午内容 集团的纵向管控手段 集团的职能共享和横向协同 上海攀成德管理顾问 3 纵向管控手段一：战略管理（战略控制型） 融资关系培养 投资机会的分析和把握 资金统一协调 风险控制能力 现有产业的宏观规划 新行业机会的系统分析 控股公司战略的研究制定 控股公司战略实施及监控 高层公关关系建立 地方政府关系维护 战略联盟关系规划 企业文化建立 行业研究，确保集团对所从事的行业深刻理解并把我发展动向； 制定集团战略、指导评估下属公司（业务）的战略制订 下属公司（业务）年

2、度经营计划的制订 下属公司（业务）年度经营计划的实施控制 下属公司（业务）的投资管理 明确并保证集团未来的战略方向 保证下属公司（业务）的战略与集团战略一致 保证集团对下属公司（业务）的有效控制和协调 战略管理的目的 战略管理的内容 集团战略能力的塑造：战略发展能力、战略协调能力、资本运作能力 上海攀成德管理顾问 4 战略控制与管理的成功要素主要体现在四个方面 1、 行业研究 外部宏观环境分析 各下属企业所处行业分析 专题研究 2、 集团 战略 和下属企业整体 年度 计划 的制定 集团战略的制定 下属企业整体年度计划的制定 4、 对下属企业的投资与股权管理 对下属企业的投资管理 对下属企业的股

3、权 管理 3、 下属企业年度经营计划实施控制和偏差分析 下属企业年度经营计划实施的控制 下属企业年度经营计划实施的偏差分析 上海攀成德管理顾问 5 行业研究的目的是为了保证集团对各下属企业的有效控制并提供信息服务 外部宏观 环境研究 行业研究 专题研究 为战略规划的制定以及集团各下属企业的发展需要提供外部宏观信息及分析 为保证集团对下属企业的合理控制提供行业信息与分析 为下属企业的业务发展提供行业信息与分析 为总部对下属企业的投资决策或是战略制定提供专题研究 协助下属企业进行专题研究 课题 内 容 上海攀成德管理顾问 6 行业 研究需要的 信息 主要 来自 外部渠道 和各下属企业 行业报告与各

4、类出版物 调查公司 /咨询公司 报 行业协会 向各战略经营 单位了解情况 行业研究信息渠道 上海攀成德管理顾问 7 下属下属企业提出专题研究要求 董事会或执委会提出专题研究要求 对于力不能及的专题研究，战略控制部可以采用外包项目的形式来完成 通过外包项目 的形式进行 专题研究 为董事会的投资 决策提供分析论证 协助战略经营 单位的业务发展 战略控制部的工作 明确项目内容与要求 寻找并优选最佳的咨询 /调查公司 跟踪项目的实施情况 评估项目的质量 外包项目的判断标准 战略控制部的能力或人力无法完成项目 项目的执行将影响到战略控制部的正常工作 外部咨询机构完成项目的质量更高 (对于 重要项目而言

5、) 上海攀成德管理顾问 8 战略制定在集团和下属企业两个层面展开，并且要细化到年度经营计划和预算 每 35年 每 年 集 团 下 属 企 业 集团整体发展战略制定 下属企业整体年度经营计划的制定 集团的愿景与使命，集团整体发展状况 战略汇总，形成集团整体战略 形成集团年度目标 年度计划汇总， 形成集 团年度计划，资源分配，并制定各企业计划执行控制指标 年度经营计划汇总， 形成下属企业整体年度经营计划 审核并调整 审核并调整年度经 营计划 各下属企业以及投资管理部业务发展战略的制定 各下属企业的 年度目标 各下属企业年度经营计划及预算的制定 制定集团整体发展战略框架 未来几年集团的发展目标和实现

6、途径是什么？ 如何分阶段地实施 战略规划 各下属企业以及投资管理部的战略目标 上海攀成德管理顾问 9 完整的战略框架需要解决从目标、业务、资源分配到政策协调等诸方面的问题 整体战略发展框架主要内容 战略控制部主要职责 明确集团未来业务组合 明确各业务发展的先后次序 根据集团愿景和战略目标，结合集团现状和核心能力来提出集团业务组合 根据各业务的发展潜力和难度来提出其发展的先后次序 确定集团财务资源、人力资源在各下属企业及投资管理部之间的分配 根据业务组合发展计划提出资源分配计划 分析集团对各下属企业及投资管理部的投资回报 制定集团政策来协调和管理各下属企业及投资管理部 明确各下属企业及投资管理部

7、之间的联系和协同效应，并通过集团政策予以保证 (转移价格，各资源共享者的权力与义务等 ) 制定集团在未来 3 根据董事会所提出的集团愿景，并结合市场机会的分析，来制定量化的集团整体战略目标 定义业务领域 分配集团资源 制定协调政策 制定整体 战略目标 制定各下属企业及投资管理部在未来 3 根据集团的业务组合计划及其资源分配计划，将集团整体战略目标分解至各下属企业及投资管理部的业务发展战略目标 分解战略目标 上海攀成德管理顾问 10 1、是否有明确的战略目标 * 资产规模 * 销售收入 * 利润额 * 市场份额 * 产业分布 * 股东回报 * 其他 2、是否有战略期限 3、是否经过科学的论证 *

8、 外部机会的分析 * 外部威胁的分析 * 自身的优势分析 * 自身的劣势分析 4、是否有突出的战略重点和明确的战略步骤 5、是否分析了战略实施的资源需求 6、是否分析了战略的风险 7、是否进行敏感度分析以及企业的对策 战略内容的完善程度以及战略规划的质量构成了战略评估的两个方面 内 容 有 无 1 强 弱 1、目标与集团整体目标的符合程度 2、目标是否符合股东的目标 和价值观 3、分析论证的科学性 * 逻辑合理 * 论据充分 * 结果客观 4、战略重点及步骤的合理性 5、战略目标和资源需求是否有保障 6、战略风险的承受力 7、战略规划是否和其它 8、战略是否便于沟通 9、战略的创新性 10、战

9、略是否有激励效果 11、战略是否符合社会 /政治的需求 2 3 4 5 评 价 质 量 战略内容的完善程度 战略规划的质量 上海攀成德管理顾问 11 在年度经营计划制定过程中，分解年度目标，协助发展年度经营计划和预算以及审核并汇总年度经营计划是战略控制部的重要职责 主要工作描述 根据执委会提出的下属企业整体年度目标以及各下属企业的业务发展战略，将整体年度目标分解为各下属企业的年度目标 将各下属企业的年度目标进行有效传达 协助各下属企业发展年度经营计划及预算 明确年度经营计划的实施进程 分解年度目标 协助发展年度经营 计划及预算 审核并汇总 年度经营计划 审核各下属企业的年度经营计划的可行性以及

10、与集团要求的一致性 汇总各下属企业的年度经营计划并形成下属企业整体年度经营计划 上海攀成德管理顾问 12 对年度经营计划实施的控制与分析是战略顺利实施的基本保证 战 略 控 制 部 战 略 经 营 单 位 年度经营计划实施的控制与分析 对重点财务指标和经营指标进行分析并识别偏差点和偏差程度 提交年度经营计划实施的经营控制报告 如何保证分阶 段目标的 顺利完成 每 季 度 共同分析偏差的原因并识别造成偏差的主要内部经营因素 继续执行年度经营计划 财务部提供财务控制报告 共同制定对策 在年度计划的实施上制定有针对性的解决措施 修改年度计划内容 (需执委会审批 ) 修改年度计划目标 (需经过董事会审

11、批 ) 上海攀成德管理顾问 13 对下属企业完善的战略控制报告体系应该同时包含对重点财务指标的控制与重点经营指标的控制 重点财务指标 重点经营指标 财务部按月转交各下属企业的财务控制报告 各下属企业每季度提交经营控制报告 目的 来源 了解主要财务指标的实现程度 识别主要偏差点和偏差程度 了解主要经营指标的实现程度 识别主要偏差点和偏差程度 了解年度计划中主要经营活动的实施情况 形成对下属企业年度计划实施全面的控制 上海攀成德管理顾问 14 利润率下降 销售额下降 成本提高 可变成本提高 固定成本提高 提升广告投入 企业进行新的投资 原材料厂家提价 运输费用上升 流程不合理 销售量下降 价格下降

12、 市场总量缩小 竞争者份额提高 产品过时 销售渠道不合理 行业竞争激烈 替代产品的出现 目标消费者购买力下降 产品渠道存在问题 从财务数据到经营因素的因果分析 控制指标分析思路与对策制定 对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响 在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。 在偏差分析与对策制定中，对某项控制指标的偏差应该最终从企业内部经营因素中去寻找问题的真正原因 控制指标偏差分析 财务数据分析 经营原因分析 上海攀成德管理顾问 15 不同类型的偏差原因需要

13、有不同层次的对策 由于年度计划执行上的问题所产生的偏差 由于年度计划在目标制定上的不合理所产生的偏差 由于年度计划在内容上的不完善所产生的偏差 销售网点的建设没有达到应有的规模 年度销售目标超过了企业增长的极限 要求该下属企业加强对于年度计划的实施力度，并辅以针对具体问题的解决措施 战略控制部 董事会 /战略投资委员会 举例 对策 审批机构 年度计划制定时市场投入被过多地强调，而销售网点的建设却被忽视了 对于年度计划内容的重新思考并修正 执委会 对年度目标的重新思考并修正 上海攀成德管理顾问 16 投资管理和股权管理是集团对各下属企业进行有效管理的基础 (1) 具体流程见 . 对下属企业的投资

14、管理 对下属企业的股权管理 增持股份 减持股份 总部对下属企业的管理 对下属企业的并购管理 对下属企业的非并购性投资决策的论证 上海攀成德管理顾问 17 在下属企业的并购过程中，战略控制部主要承担对并购对象的战略评估以及对并购后整合的管理职能 下属企业并购实施 并购后整合方案的制定与实施 整合过程管理 对并购对象进行 筛选和战略评估 战略 控制部 投资 管理部 提出并购意向 及被选对象 对并购对象进行筛选和投资评估 制定并购方案 并购谈判并签约 牵头，并监控 整个过程 发现并购机会， 向战略控制部建议 联合评估 战略投资委 员会作出决策 并购需要的提出 下属企业并购决策 并购对象的筛选与评估 决策 整合方案的制定 以及整合方案的实施 提出并购意向 及备选对象 战略经 营单位 上海攀成德管理顾问 18 并购之后的整合应该重点考虑价值链整合和企业文化整合两个方面 软件体系 企业文化整合 硬件体系 价值链整合 支 持 运 作