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1、（附）祖伟同志主要先进事迹：做好企业经营指南针祖伟同志先进事迹2008年席卷全球的金融风暴给中国汽车市场带来了巨大冲击，广汽丰田汽车有限公司（以下简称“广汽丰田” ）同比利润下滑近 40%。临危受命， 2009年 3 月，祖伟同志受广州汽车集团股份有限公司（以下简称“广汽集团”）委派，出任广汽丰田财务部部长。六年来，该同志以良好的会计专业素养及高度的责任感，带领广汽丰田财务部这支年轻的队伍，通过学习丰田先进的管理理念，并与本地化相融合，开创性地开展中长期收益规划、成本费用低减活动、 创新融资模式等工作，充分发挥了财务“引领、规划、控制”的作用，成为可信赖的企业经营指南针。一、推动中长期收益企划
2、，引领企业发展方向广汽丰田是广汽集团和日本丰田汽车公司（以下简称“日本丰田” ）各出资 50%成立的合资企业，主要经营乘用车生产及销售。由于外方合作者掌握核心技术， 因此在产品导入、 企业规划等核心问题上，外方有更多的话语权。 随着油耗法规的限制越来越严苛、劳务成本持续上升，导致市场竞争越来越严峻，企业发展面临巨大的挑战。为了寻求企业更长久、 稳健的发展道路， 祖伟同志带领广丰财务团队走出去，对标一线合资品牌车企，居安思危，提出提前三到五年筹划未来广汽丰田的发展问题。对于他的提案，外方当时非常不认可，认为广汽丰田做好自己的生产销售就行了，做中长期规划应该是股东考虑的事项。但他认为凡事预则立、不
3、预则废，哪个伟大的公司不是既有伟大的目标又能脚踏实地的实践。只有明确方向、制定对策，才能抵御市场的风险、不被外方牵着鼻子走。 在中方领导强有力的支持下，祖伟同志率领广丰财务部深入讨论制定中长期规划的必要性。首先对2014-2016年中期收益进行了预测。通过测算，收益情况比期待值相差超过 60%， 当他将公司未来三年将面临的严峻挑战以数据的形式摆在中外方经营班子面前， 终于赢得外方的认可， 经营层决定正式启动中长期规划工作，并让祖伟同志牵头，以财务指标为龙头，带动各业务板块开展中长期收益企划工作。 经过两年的努力，他确定了公司“中期（三年）收益循环更新、不断改善”的中长期收益企划体制，通过明确中
4、长期收益预测水平与期待值间的差异、确定公司目标， 并将目标分解到涉及采购、生产、销售、研发的各个环节，通过组建各机能分科会的体制，实施目标分解、对策拟定、效果跟踪与反馈。由于有行之有效的体制跟踪落实，目前已经可以预期达成2017年的收益目标。通过努力，中长期收益改善活动提升公司盈利能力五个百分点，可以说，中长期收益企划体制为公司的发展奠定了基础。二、树立艰苦奋斗价值观、开展年度收益改善收益指标是公司经营的核心指标之一，作为管理收益的职能部门，开展收益管理是财务部工作的重中之重。在开展中长期收益企划的基础上，为了达成更高的收益目标、为了国有资产的保值增值、更为了增强企业抵御市场风险的能力，祖伟同
5、志组织公司各部门开展年度收益改善活动。 活动的过程中也有其他部门的领导同事不理解，总是觉得财务部给业务部门出难题，甚至问：实现那么高的利润干什么？但他通过事实向大家证明，开展收益改善活动的必要性。2012年的钓鱼岛事件，公司车辆滞销，年度销售指标大幅下滑，但通过全员紧急成本低减活动， 各部门发扬艰苦奋斗的精神，开征集上万件成本改善提案， 全年实现收益改善超过十亿元。在他任职广丰财务部长的六年间，收益改善活动体制已经不断完善： 总目标由中方班子统领，分管副总主抓，财务部组织协调，各部门责任到位，每月点检改善措施的实施效果， 不断开展 PDCA 循环。通过这样的改善， 六年来取得显著效果，改善总金
6、额累计超过60亿元。同时，对公司发展而言，这项活动在公司内树立了艰苦奋斗的价值观、培养了全员参与收益改善的使命感、 形成了各业务部门协同努力的全局观等等，这些非常宝贵的无形资产，成为集团收益管理的标杆。三、在合作中学习和博弈、维护中方股东利益丰田精益生产方式及丰田之道 （丰田员工的共同价值观和行动准则）是日本丰田公司能屹立全球汽车市场的基石。祖伟同志秉持谦虚谨慎的态度，深入学习外方合作者的管理经验，并开拓创新，积极推动丰田生产方式和本地财务管理的融合，最重要的是，在了解的基础上，和外方合作者争取利益， 维护中方股东的权益， 最好的诠释了“知己知彼，百战不殆”。在祖伟同志的带领下，广丰财务部的工
7、作不满足于传统的财务核算，而是将方针管理、项目管理、期待值管理等工作方法导入财务工作，促进财务团队的业务水平不断提高及财务工作的逐步深入。以车辆成本企划这项工作为例， 公司成立之初， 车辆成本企划工作基本由日本丰田完成，一旦车辆开发完成、成本确定下来，整个生命周期成本改善的空间基本被锁死，这就导致公司的整体运营受制于人。为此，祖伟同志积极推动合资企业的自主成本企划工作。通过和市场同类产品对标，确定成本控制的目标，同时通过“现地现物”的对车辆的每个部件、每个生产、销售环节进行分析，确定成本改善的切入点。经过几年不断的努力和积极的推动，从最初的可研阶段参与， 到目前的从车辆提案开发阶段参与， 财务
8、部介入车辆成本企划工作的时点整整前移了两年；从最初的只能在既定的车辆成本构成上谈部分制造成本、固定费，到现在深入到车辆设计阶段， 车型收益企划工作致力于从车辆构成至车辆下线全生命周期提升成本竞争力；从原来只有一两名员工担当该工作， 到发展为能跟踪整个车型导入、改款等各阶段成本收益状况的专业团队，车辆收益企划能力不断提高。在与外方合作过程中， 特别是涉及车型商务条件谈判的时候，坚持原则性和灵活性相结合，在唇枪舌战中建立起与外方的信任与友谊，在博弈中最大化地争取中方利益，体现了祖伟同志在工作中的智慧。2012年，广丰引进新车型的商务谈判陷入僵局，经历一天艰苦的谈判，当所有参与谈判的人员都离去后，当
9、晚十点，他又主动邀请外方的主谈人员进行了三个多小时的跨洋电话磋商，最后，双方终于取得谅解、达成共识。通过坚持不懈的努力，六年来，部分车型技术提成费逐年递减达到50%，进口零部件价格也逐年递减，最大降幅超过40%，累计提升中方股东投资收益超过20亿元。四、深入理解业务流程、树立国家利益大局观祖伟同志带领财务部， 始终将依法纳税、 成为良好社会公民为企业的责任之一。六年来，广丰上缴各项税金超过640个亿，并连续 6年位列广东省纳税百强前十名。他组织推动了公司 全业务流程税务风险管理体制案，开展全面税务风险排查和流程完善，努力消除税务风险；同时，他深入研究税法，并将其与企业经营实际相结合，怀着锲而不
10、舍的精神， 将公司重点税务事项处理得扎扎实实，甚至成为税局参照的惯例。 并且在此过程中， 祖伟同志始终将国家税收权益放在第一位，协助税局透彻理解企业业务、做出正确的税务判断。广汽丰田 2009年 4 月按照缺陷汽车产品召回管理规定要求，决定对超过五万辆凯美瑞轿车实施召回。 根据广汽丰田与供应商的合同约定及责任判定，广汽丰田所有向经销商支付的召回款项可以向供应商（非居民企业）索赔。在该业务的处理中，主管税务机关认为，可以参照普通的保修业务处理， 对收到的增值税发票进行进项税抵扣，但祖伟同志对税局的认定提出质疑， 从业务流程、增值税的链条等方面，和税局展开深入探讨， 他认为从业务流程方面， 召回业
11、务不是正常的保修业务，而是索赔事项， 如果抵扣了进项税，将造成增值税链条断裂，国家税款流失，因此，广汽丰田不应抵扣进项税，而应全额向供应商索赔。经过几轮的讨论，最终税务机关认可祖伟同志的观点：广汽丰田对经销商支付的款项进项税不抵扣；同时，按相同金额向供应商索赔，且不开具增值税专用发票。 此举为国家避免税务损失超过三千万，此后国税系统在2011 年对重点税源企业审计时，将这种做法作为判例，某汽车厂同类问题被追缴近2000 万元税款及滞纳金。祖伟同志有维护国家税收主权的全局观，绝不钻政策法规的漏洞， 这样的工作态度也影响了整个团队，公司近年来连续获得A 级纳税人的荣誉称号，并分别在2012年和 2
12、013年和广州市国税局、地税局签订税收遵从协议，是广州市唯一一家和国地税都签订税收遵从协议的企业，成为依法纳税的典范。五、打造低成本资金链、促进销售渠道健康发展财务管理中有一句名言现金为王。广汽丰田对经销商采用先收款后发车的商务政策， 经销商的资金链运营情况， 直接决定销售目标的达成；同时资金成本的高低，直接决定经销商的盈利能力。祖伟同志一如既往的从企业经营的全局出发，思考如何保证整个体系的资金链健康运转。为此，他构建了分散收款、集中支付的收付款体制，最大化广汽丰田的资金存量；同时，他活用存款资源，推动公司与两家大型国有银行签订战略合作协议，对方承诺给予广汽丰田体系最高的融资优先等级， 并和银
13、行一起设计创新金融产品，提供行业最低融资利率（低于市场同期融资利率36%） ，为广汽丰田渠道的经销商提供融资。祖伟同志通过一系列的安排， 在不减少广汽丰田的资金收益的前提下，保证经销商融资额度的充足、保证融资成本最低。2013年，国内货币市场发生钱荒，银行同业拆借利率高企，但同期广汽丰田的经销商每天都能保证2 亿元左右的融资额度， 并且融资利率维持在 4%左右，充分的促进了销售顺利实现，每年为经销商节约资金成本上亿元，通过积极开拓创新，将传统的制造业与金融业相结合，促进了广丰整个销售渠道的健康发展。六、人才培养常抓不懈，打造和谐财务职场坚持以人为本，将“提升员工将的成就感、成长感”、 “打造有
14、工作价值的职场”作为部门方针，常抓不懈。为了更好的培养员工，拓宽业务面，帮助员工逐步实现职业生涯规划，从而提高整个财务团队的执行力，祖伟同志主导完成了财务部中长期业务规划及财务部中长期人才培养规划， 成为跨部门学习和交流的示范窗口；为了提升全员的财务素养，财务部成为公司第一个全员制定“职业发展路线图”的部门，并通过建立轮岗体制、管理者培训体制、前后辈培养体制、后备管理者培养体制等具体措施加以实现。通过扎实推进人才培养工作，祖伟同志带领的基层管理团队日趋成熟，并成功由“核算型组织”向“管理型组织”转型。同时，为了打造有价值的职场，让员工乐于留任、乐于努力、乐于宣传，建设一支稳定的员工队伍，围绕“
15、打造有成长感成就感的和谐职场” ，祖伟同志带领财务部开展了多项职场改善活动。为了更好的把握职场动态， 了解每名员工的需求， 设立部长信箱、部长接待日，主动找员工谈心，帮助员工树立正确的价值观、人生观。为了让员工工作的更有干劲、成就感， 祖伟同志在财务部建立表彰评选制度，分别设臵团体类和个人类奖项共39 项，从职场各维度对员工的辛勤付出予以认可表彰，向部门传递正能量。通过持续的改善，财务部在2014年员工敬业度调查中， 获得 85%的高分，位列公司第一名， 高于公司平均 11%，达到市场最佳雇主水平。努力就会有收获，祖伟同志在人才培养、团队建设中付出的努力，让他收获了一支勇于创新、勤于思考、能打硬仗、打胜仗的财务团队，也为集团的人才培养贡献力量。祖伟同志作为广汽丰田财务领域的带头人，怀揣着对会计职业的热爱，在财务管理的道路上不断实践，路越走越宽、眼界越走越广；他勇于创新、勤于实践，在中长期规划、产品成本企划、收益改善、资金管理、人才培养等方面所做的努力，形成了完善的体制，为促进公司长远、健康的发展奠定了基石，为集团的发展贡献力量！
