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1、薪酬激励规划,宋联可,宋联可介绍,宋老师是培训业少有集聚理论研究、实战经验、授课风采三大优势的讲师。宋老师攻读硕士时从个人层面探讨用人技术，攻读博士时从企业层面研究用人方法，在美国访问时从心理学层面研究用人技巧，在管理工作中不断探索用人艺术，课程设计具有科学的知识体系和实用的方法工具。宋老师先后在多家企业出任高管、顾问，曾创建两家公司，课程内容追求实用、巧用、好用。宋老师已有十五年培训经验，与上千位培训师保持良好的合作关系，不断开拓的同时博采众长，形成了独具一格的培训风格，融实战、新颖、幽默、科学、启迪、互动、激情、快乐于课程之中。,薪酬激励规划,薪酬激励规划是指，根据组织内外环境变化和组织发
2、展战略，为了使员工结构保持在一个恰当水平，为了提高员工工作绩效，为了激发员工工作热情，制定一系列薪酬激励政策的规划。,薪酬激励规划,各国对薪酬的理解不同，但随着交流的扩大和深入，人们的观点渐趋一致。薪酬被看作雇员因雇佣关系而获得的货币收入及各种服务和福利。薪酬分为直接经济报酬、间接经济报酬和非经济报酬，范畴较大，涉及到经济与非经济手段，前者已被普遍认同，而后者还有待于进一步开发。,薪酬激励规划,薪酬制度经历了早期工厂制度、科学管理、行为科学三个主要阶段，各阶段有其明显的特征。为了明晰各种制度的差异，本章将介绍及对比一些典型的薪酬制度，寻找各自优劣，为制定薪酬激励规划提供参考。同时，还专门分析中
3、国传统的薪酬制度，期望为我国企业的薪酬管理提供建议。,薪酬激励规划,设计薪酬激励规划时，必须遵守三大法则：内部一致性、外部竞争性、与员工贡献相符。内部一致性指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，通过薪酬结构来体现内部一致性。薪酬结构必须在三个方面体现其作用：要支持工作流程、要对所有员工公平、要有利于员工行为与组织目标相符。设计薪酬结构时，主要从薪酬等级、薪酬级差、决定薪酬等级和薪酬级差的标准三个方面入手。外部竞争性是指不同组织间的薪酬关系，也就是与竞争对手相比本组织的薪酬水平如何。薪酬水平，是指组织支付给员工的平均薪酬。确定薪酬水平时，要满足控制劳动力成本、吸纳和留住员工两个目标。为了保证薪酬
4、激励规划的系统性，在设计前应明确指导思想，即采用什么样的策略，领先型、跟随型、滞后型和混合型薪酬策略都是可供选择的薪酬策略。与员工贡献相符，就是要保证支付给员工的工资与其对组织所做的贡献相符，并且尽可能地让员工感到满意，从而自愿地多做贡献。因此，设计时要考虑三个问题：如何进行绩效评价？绩效与薪酬如何联系？员工对薪酬是否满意？,薪酬激励规划,一、钱不是薪酬的唯一解释,薪酬激励规划,一提到薪酬，绝大多数人想到的就是钱。老朋友相互攀比子女工作，开口问的也是每月能拿多少钱，似乎钱就可以定义一个人工作的好坏。可是我们也常看到“高”工资的岗位频繁换人、“低”工资的岗位长期稳定，“高”和“低”也并不是唯一的
5、衡量标准。决定是否选择或继续从事一份工作时，一定是综合权衡。那到底什么是薪酬，如果连这个问题都没搞清楚，又有什么资格去评价其优劣呢？,薪酬激励规划,不同国家对薪酬有不同的理解。在美国，compensation（薪酬）等同于付出或工作所换来的工资和福利之和。在日本，kyuyo（薪酬）指给予某种东西，有地位高的人施舍的意味；现在日本试图用hou-syu来代替kyuyo，因其与上级无关。在捷克，plat（薪酬）来自于platno，指亚麻布或帆布，因亚麻围巾曾是此地区的货币。在中国，薪酬是以木和水为基础，意味着提供了生活必需品。薪酬在不同的国家原有不同的含义，但随着全球范围内的人力资源管理理论普及和交
6、流，人们的看法越来越趋同。Gerge T. Milkovich和Jerry M. Newman（1984）认为，薪酬是指雇员作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入，以及各种具体的服务和福利之和。此观点简单、明确，被人们广泛接受。,薪酬激励规划,根据以上定义不难理解，福利属于薪酬，是薪酬体系的一部分。但由于福利的地位日显重要，一些学者开始对其单独研究。为了突出其重要性，一些学者称此规划为薪酬福利规划，但避免混淆，作者采用薪酬激励规划。,薪酬激励规划,过去将直接经济报酬等同于薪酬，而今此概念已扩展，薪酬成为直接经济报酬、间接经济报酬和非经济报酬的综合体。并且，间接经济报酬和非经济报酬在薪酬中所占
7、比例有不断上升的趋势。随着人们工作生活质量的提高，非经济因素扮演着越来越重要的角色。,薪酬激励规划,从古典经济学理论到现代经济学理论，一步步推进了薪酬管理的发展。薪酬管理的实质是制定薪酬数量标准，评估、控制及调整薪酬水平和薪酬比例。,薪酬激励规划,薪酬包括直接经济报酬、间接经济报酬和非经济报酬。直接经济报酬以现金的形式支付，如基本工资、绩效工资、激励工资等；间接经济报酬是以福利和服务的方式支付，如养老金、医疗保险、住房补贴、带薪休假等；非经济报酬不以现金或间接现金支付，如雇佣安全、学习机会、尊重、授权等。,薪酬激励规划,薪酬主要有五种形式，即基本工资、绩效工资、激励工资、福利和服务、非经济薪酬
8、。基本工资是雇主支付给雇员完成工作的基本现金薪酬，反映工作或技能的价值，而不考虑员工之间的个体差异。绩效工资是基本工资之外增加的薪酬，随着雇员业绩的变化而变化，是对过去工作行为和工作成绩的认可。激励工资也与工作业绩挂钩，但与绩效工资不同。绩效工资侧重于认可过去的业绩，激励工资偏重于影响员工的未来行为；绩效工资一般会加到基本工资上，是永久性地增加，而激励工资是一次性的付出。福利和服务是间接的经济报酬，组织将现金转变成其它形式给予员工，包括休假、服务和保障。非经济报酬与直接或间接的现金形式无关，但已成为薪酬中相当重要的一部分，与其它薪酬形式相提并论，受到越来越多的关注。,薪酬激励规划,二、利用制度
9、可以让一分钱大于一分钱,薪酬激励规划,“朝三暮四”是一个成语，故事源于庄子齐物论。一年碰上粮食欠收，养猴人对猴子说：“为节约粮食，以后每天早上吃三颗橡子，晚上吃四颗。”猴子非常生气，说：“太少了，早上吃的还没晚上多。”养猴人又说：“那早上四颗晚上三颗怎么样？”所有的猴子都高兴地接受。,薪酬激励规划,最初“朝三暮四”指用手段欺骗别人，而今天指反复无常，原寓意与今理解已是大相径庭。在此不讨论成语的变化，但这个故事多少给了我们HR经理一些启示相同投入可以产生不同的满意度。HR经理不能无限制地奖励员工，但可以决定如何支付有限资源。一个公平、公开、合理、富有激励作用的薪酬制度，可以让一分钱的物资产生大于
10、一分钱的效用。,薪酬激励规划,在认识薪酬制度前，我们先看看其发展历程，大致经历了三个阶段早期工厂制度阶段、科学管理阶段、行为科学阶段。在早期工厂制度阶段，薪酬制度的特点是将工资降到最低限度，以家族制简单的计件付酬方法为主，以利润分享计划和小组计件计划为辅。管理的核心是留住熟练技术工人，培训“工业习惯”和工厂纪律。在科学管理阶段，薪酬制度的特点是强调工作标准和节约成本，以差别计件工资制度为主，利润分享制度逐步完善。管理的核心是减少工人的“偷懒”行为，降低成本，衡量工作和职位价值来确定薪酬。在行为科学阶段，薪酬制度的特点是必须适应员工的心理需求，个人刺激计划、工资权益理论等得到认可。管理的核心是关
11、注员工对薪酬的心理感受。,薪酬激励规划,随着管理制度的完善、管理理论的深入，薪酬制度也得到了快速发展。今天的薪酬制度更加丰富、更加人性化，已经形成了一些颇具特色的薪酬制度， 以三种制度为例。宽带薪酬制度，主要特点是薪酬浮动幅度更大，激励作用更强。将原本报酬不同的多个职位进行大致归类，使每类的报酬相同，从而同一水平工资的员工类型增加，可能出现不同级别员工拿相同工资的情况。管理核心是打破行政职务与薪酬之间的必然联系，有利于各类职业发展，缓解组织扁平化带来晋升机会减少的压力。以技能与业绩为基础的薪酬制度，主要特点是适应知识经济发展的要求。以员工的投入为衡量标准，鼓励员工不断学习新的工作技能和知识。管
12、理核心是增加归属感和团队意识，而非强调降低成本。泛化的薪酬制度，主要特点是与业绩挂钩。将基本工资、福利工资、津贴、晋升机会、工作生活质量、个人因素等综合起来考虑，作为一个薪酬体系。管理核心是树立以业绩为主的薪酬理念，平衡投资与奖励，关心员工对非现金薪酬的需求。当前的薪酬制度更加多样，但总的来说，是为了迎合出现的新情况。,薪酬激励规划,回顾薪酬制度的发展历史及现状，可以清晰地看出薪酬制度已发生了许多重要变革，这些变革正是适应新时代需求的必然结果。为了更进一步地认识各类薪酬制度，在此对比一些典型的薪酬制度。,薪酬激励规划,岗位工资制度，根据各类岗位的职责要求，在划分和评价各岗位的基础上，确定各类岗
13、位薪资水平的基本工资制度。这种薪酬制度不是以员工的技术能力为工资标准，而是以各类岗位的技术复杂程度、劳动强度、劳动条件、责任大小等作为确定工资水平的标准。因此，员工并不会因为具有某些技能而可一辈子享受某个级别的工资，而是根据他当前从事的工作来定工资水平，从而避免了“一劳永逸”的技能证书和没能在岗位上发挥作用的技能对工资的影响。,薪酬激励规划,岗位工资的形式有多种，如岗位效益工资制、岗位薪点工资制、岗位等级工资制等等。岗位工资制度的最大优点是对岗不对人，以岗定薪。直接根据工作岗位定薪，实现了按劳取酬、同工同酬。避免一部分人凭借没有发挥后续作用的资历、学历等优势而长期拿高于岗位的工资，有利于激发员
14、工学习和掌握适应岗位需求的技能，也有利于增加内部公平感。由于岗位工资制度的实施是建立在岗位分析的基础上，按照程序划分岗位，有利于内部人员清晰地认识到自己更适合在哪个岗位工作，促进内部人力资源的合理流动，优化人力资源配置。该制度的缺点是缺乏弹性，工资与岗位紧密挂钩，忽视了一些重要的个人因素。如果当员工认为他们在岗位上拿到的工资是理所当然的时候，岗位工资就失去了激励的作用，相反减弱了员工多做贡献的动力。,薪酬激励规划,绩效工资制度，是对员工达到一定程度的工作目标而给予的奖励。绩效工资制度假设个人的能力和态度等因素最终都可通过绩效得以表现。该制度认为员工的工资调整取决于个人、部门和公司的绩效，以达到
15、目标的程度作为定薪的依据，绩效作为主要的评价标准。工资与绩效直接挂钩，引导员工关注结果，以成果为导向。绩效工资制度的优点是显而易见的，公司与个人均以成果为主要追求目标，促使公司上下更多地考虑如何提高绩效，必然有利于绩效的增加。绩效差异直接体现在工资收入上，刺激员工努力工作争取绩效增长，这与公司的目标完全一致。,薪酬激励规划,但是绩效工资制度也有一些消极作用，首先，绩效不仅与个人能力水平和努力程度相关，还受许多外界因素影响，如一味以绩效为工资标准，必然会过度奖励“运气好”的员工，而挫伤了“运气差”的员工。第二，由于绩效工资制度对绩效过于敏感，会使“暂时性”绩效差的员工情绪低落，甚至会逼走“怀才不
16、遇”的人才。最后，如何制定评价标准和目标，可能引起组织和个人之间的矛盾。双方所处位置不同，在制定方案时容易产生磨擦，个人处于弱势，如果一些个人提出的合理要求没有得到考虑，那绩效工资制度不但不能激励员工，反而会让员工对提高绩效产生质疑。,薪酬激励规划,混合工资制度，也称机构工资制度，是由几种职能不同的工资结构组成的工资制度。这种薪酬制度吸收了岗位工资制度和能力工资制度的优点，较为全面地考虑了岗位、技能、绩效等因素。首先对工作人员进行分类，然后设计具有较大灵活性的工资，并让各个工资单元分别同与工作有关的一些重要因素对应。混合工资制度最大的优点是综合考虑了与工作相关的各种因素，较全面地体现了各方面的影响，从而科学地确定工资水平。这种制度吸取了其它制度的优点，是比较完善的制度。它充分考虑到方方面面的影响，科学评价应支付的工资，调动了员工的积极性。但是，混合工资制度的优点也可能转变成其缺点，它综合了其它制度的特点，但每种制度各有偏重，相异、相驳的制度融合在一起，易出现磨擦及矛盾。如果没有处理好这些冲突，那混合制度一定相当失败，因为它不但难以体现各制度的优势，相反还容易引发一系列问题。,
