阿城糖厂破产原因分析

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1、百年老厂走向破产结局的原因从以下四方面分析：一、从财务方面1、投资方面：盲目扩大生产规模，加大了固定资产的投资，在经营期内的资金流不能满足急速扩张的固定资产购置需求，因而阿城糖厂借助银行借款筹集资金以缓解资金压力。不断增加的固定资产投资使阿城的经营风险不断上升，同时由于购置固定资产而增加的银行借款也使阿城的财务风险上升，从而导致阿城的总体风险很高。部分中高层管理者借投资的名义转移人们的视线让公款流入少数人的腰包。2、筹资方面：从阿城糖厂的资金结构来看，负债资金占的比重较大，自有资金所占的比重较低，再从负债资金来看，整个负债资金中向银行借入的短期借款所占的比重比较高。由此可以表明，银行利率的变动

2、及金融市场的变动将会对阿城的资金筹集产生很大的影响。阿城的存货率上升，存货占用过多的流动资金，造成资金回流障碍，进而会影响到整个企业的现金流，给企业带来财务风险。人情贷，关系贷，债务沉重3. 资金运营方面： 由于阿城提前给甜菜农支付购买农资的款项，导致现金需求量增加，加重现金流负担。食糖的生产速度远高于消费的增长速度，阿城的糖价在1992年达到 1800 元吨左右， 生产成本却达到2640元吨，工艺损失，致使现金流量减少898万。加速破产步伐。3、产品结构调整缓慢，企业管理混乱导致其生产经营水平日趋下降二、从人力资源方面1、过去拥有的机制造成职工队伍庞大，冗员过多，包袱沉重。2、国企领导者不具

3、备市场经济的意识。还是停留在计划经济的时代，盲目的跟风，缺乏全局性的市场预测能力，没有做相应的长远性市场评估。3、阿城的干部提拔速度过快，数量过多，部分干部不具备相应的管理能力，岗位和能力不匹配，绩效考核混乱。4、各部门员工比例失调，在市场竞争激烈的情况下，销售人员比例过低，无法满足需求。三、从组织生产运营方面1、民主管理在企业中并未得到真正实施，存在粗放运作的积习。两种经济模式转轨的过程中，产品不适用市场，没有生命力2、阿城的管理机制有待完善，整个企业缺乏统一规划与管理，政出多门，条块分割，人浮于事，无章可循3、原材料供应商分散，供应状态紧张，收购激烈。采购量高于实际生产需求量。销售业绩低下

4、，产品结构调整缓慢，企业管理混乱导致其生产经营水平日趋下降四、企业战略方面运用 PEST分析法解析阿城糖厂的战略1、政治法律环境： 其一，政策性负担本身年复一年持久地影响阿城糖企业的经营绩效。其二，阿城糖企业不是通过改进激励、加强管理、降低成本、增加销售来求得生存和发展； 而是利用自身的特殊困难与国家讨价还价，争取各种补贴，要求国家出台抑制竞争的保护性政策。以政策性负担为借口， 企业经理能够为其任何经营失败和渎职行为开脱，并要求政府补贴。其三，大环境与国际市场接轨时，企业得到的保护少，而受激烈国际竞争的打击大。政策的支持不够完善。2、经济环境：食糖短缺为食糖企业提供了需求的动力，但是随着糖企业

5、兴起的建厂热，并不断扩大规模，没有根据物价，商品化程度，及产业结构的环境评估，有利的经济环境趋势反而随之而减弱。3、社会文化环境：食糖企业是属于完全竞争市场，企业进入门槛低，人们的需求有一定的范围。生活习惯的局限性决定了食堂的市场，阿城糖厂没有对各地区生活习惯进行深入研究，定位不够准确，没有及时开拓国际市场，致使国内糖产品滞销，供大于求。4、技术环境：糖产品结构单一，就技术发展的情况来看，技术升级具有很大的不平衡性。 我国的制糖技术水平通常都远离世界先进制糖技术解决方案：一、战略管理：（一）管理队伍建设 1、改革管理制度，提高选聘工作的质量经营管理人员的选拔任用制度来看，应 把党管干部原则与董

6、事会依法选聘经营管理者以及经营管理者依法行使用人权 结合起来， 力求理顺管理体制， 选好配强高级管理层的领导班子。建立公平竞争 的选人用人平台， 加大经理层人员公开选聘的比重。增加业绩考核的比重， 突出 经营业绩在用人上的导向作用。严格执行任期制，建立经营管理者的退出机制 2、制定规划，加强培养要采取境外培训、挂职锻炼等措施培养一批高素质的具 有市场能力、 国际视野、 统率队伍的大企业家队伍， 以不断适应我国糖企业发展 的需要。 3、制定有效措施，引高层次经营管理才。要努力把糖企业经济和社会的发展与 企业经营管理人才的事业追求结合起来，搭建创业平台， 创造事业发展机会， 用 事业留住优秀人才；

7、 要提高优秀经营管理人才的报酬，减少与发达地区薪酬水平 的差距，用合理的待遇留住人才、4、加快职业化进程，推行职业经理人资格认证制度 5、创新激励机制，充分发挥管理者作用 6、健全约束监督机制，保证依法管理（二）技术战略：1. 技术融合的整体发展 2. 复制模仿与自主创新 . 3. 合作开发。 4. 技术融合的综合研究。 （三）经济战略：1. 以资源为本的战略思维，是一系列独特资源的组合，企业可以获得超出行业 平均利润的原因在于它能够比竞争对手更好地掌握和利用某些核心资源或者能 力， 在于它能够比竞争对手更好地把这些能力与在行业中取胜所需要的能力结合 起来。 2. 以竞争为本的战略思维，市场结

8、构起着最重要的作用，企业如何在五种竞争 力量中确定合适的定位是取得优良业绩的关键 3. 以顾客为本的战略思维， 顾客是企业经营的中心， 研究顾客需求和满足顾客需 求是企业战略的出发点。二、生产运营方面：1、转换经济运行模式，由粗放型生产转为集约型生产模式，根据企业实际生产 情况，按物料清单，集中原材料采购，及时调整产品结构，以适应市场需求，提 高企业管理的效率。2、销售队伍的建设，加强销售网络的建设 招聘合适的销售人员，充实销售队伍，。同时，制定并实施严格、专业的销售行 为规范和管理办法， 提升销售队伍的人员素质， 优化销售队伍， 并合理地降低销 售成本。在食糖销售方面， 努力营造自己的销售网

9、络， 使糖厂销售不会完全受制 于人，同时又要充分利用食糖销售大户的网络和资源，提高市场占有率， 降低营 销成本，建立与专业销售大户协同发展的双赢机制。3、加强情报信息工作，情报信息是一种资源，是企业管理的基础。因此建立和完善阿城的信息管理系统， 是提高阿城对企业内外环境的反应速度和决策水平的 需要。思考1、该破产的企业应及早破产，该出手时即出手，阿城糖厂于90年代初期即已经陷入严重的亏损境地，当时市场的糖价是1800元| 吨，而生产成本却达到2640元| 吨，造成工厂一生产即亏损，企业一开工一年就得背上七八千万的债务。企业之兴衰正如人之生存， 也有一个“成长兴盛衰落”的生命周期。对于阿城糖厂而

10、言，早在90 年代初期已经进入衰落期：资金不足，设备陈旧，技术落后；产品结构调整缓慢，加上企业管理混乱， 导致其生产经营水平日趋下降，这表明其在市场经济中生存、发展的竞争能力已经荡然无存，已经被市场机制淘汰。这时，对其实施的一种最有效的保护就是破产。这样做既能优化产业结构， 又能保护债权人的合法权益；同时通过企业资产存量转换，还会给企业创造新的生机。这时市场经济条件下的一种必然选择。2、银行应加强资产保全意识，尽量规避人情贷、关系贷，降低无担保贷款的比例，以降低银行资金的风险。3、负债经营要适度，合理的筹资，是企业造血理财的主要功能，是企业维持正常运转的前提条件。企业在确定适度负债的规模时，应正确把握如下几个方面：控制财务风险；降低破产成本；协调非负债节税；注意代理成本。