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1、企业资优生诺基亚，一直遵守奉为真理的常胜法则，为什么却不敌自创新规则的苹果？当游戏规则悄悄改变，诺基亚给出了什么启示？成功者要小心了！诺基亚没落，不只是手机产业的竞争浮沉，更深的意义是，当范式转换加速来到，过去的成功思维，需要常常重新检讨，不只企业，甚至个人也是如此。成功难留，中国百大企业每天在变从东方到西方，做个长命的成功者，越来越难。1950年代起，通用汽车（GM）连续 20年拿下财富 （Fortune）五百大第一名，过去5年，却没有一家公司能占据老大位置超过3年， 2008年，一次有 38家公司掉出榜外，创下历史新高。台湾和大陆也不例外，一千大企业名单上的公司，“ 从 1961年到 19
2、91年，变动没有最近20年大，大陆的一百大企业，名次更是天天在变。” 政大创新与创造力研究中心主任温肇东观察。对手难防，传统航空被低价者击倒以前，我们学到的是要贴近市场，要专注，不断提高竞争门槛，加强核心竞争力，就能基业长青。真的是如此吗？现况是，敌人从哪里来，已经越来越难预料。廉价航空改写航空业的服务规则，逼得传统航空公司一一破产，经营内容的报纸，被经营服务的网站逼到关门。这都是过去十年内，成功者被原本 “ 看不见、看不起” 的对手逼到墙角的故事。“ 台湾还停在把事做好，不断改善的思维” ，温肇东认为。诺基亚就是这样失去战场的。未来比的是 “ 谁能用想像力，重新制定游戏规则。” 这是一场更难
3、的战争。案例的背后，六个大家习以为常的规则，已经改变。1.聆听消费者，就能找出大卖的新产品？诺基亚善于聆听消费者是出了名的。当年诺基亚打败摩托罗拉（Motorola ） ，其中一个原因是， 诺基亚按照生活形态区分使用族群，为每个族群量身打造手机，为了贴近消费者，诺基亚在全球一百多国都有团队，随时掌握目标客层的变化。一个最经典的案例是，有一年，中国诺基亚发现，诺基亚最高阶的商务手机，全中国卖得最好的地方竟是黑龙江。这款手机的特色是附有键盘，能收发e-mail。为了了解使用者，诺基亚派人到黑龙江调查，“ 结果是，这支手机的主要用户是大陆的黑道，因为手机贵、气派，打起人来也很顺手。” 一位诺基亚高阶
4、主管回忆。诺基亚把每一支手机的族群，都搞得一清二楚。功课做得这么彻底，为什么会输？温肇东分析，诺基亚紧守聆听消费者的老方法，但苹果的方法，却是“ 你看，世界照我的方式走。 ”“ 如果你太照顾你现在的顾客，就很难抛开核心而僵化” ，温肇东分析，核心僵化的意思是，当一家公司坚守自己原有的核心能力太久，没有培养新的能力，核心能力可能变成毁灭公司的要素。哈佛大学教授李奥纳德巴顿（Dorothy Leonard-Barton ）分析，过去太成功或孤芳自赏，都可能陷入核心僵化的困境，错过重要改变的时机。温肇东分析，苹果看到的趋势，其实其他人都看得到。一个月前，他遇到爱立信的研究人员，十年前，他们出过一份报
5、告，预测十年后的科技趋势，“ 几乎所有趋势都看到了。”他回忆。看到趋势不难，难的是改变核心能力，重写游戏规则。这类创新既然过去不存在，“ 问消费者是问不出来的。” 温肇东说。2.打败第二名，就能稳坐第一名宝座？为了保持龙头地位，诺基亚把焦点放在如何拉开和第二名的距离上，生产、 销售一支手机就是一件复杂的大工程，诺基亚高峰时期却同时有约五十支手机在市场上流通，用“ 机海战术” 把对手逼得喘不过气来。诺基亚也参与手机各项标准制定，透过整合资源，降低成本。每个月的市占率变化，就是各个公司衡量成败最重要的成绩单，2006年时， 诺基亚和第二名的市占率差距12个百分点以上。这种比名次的逻辑要重新思考了。
6、温肇东分析，光看排名是“ 只有在静态，变化没那么大的情况下才适用。” 如果碰到跨界对手，光看市占率，会变成竞争时的盲点。像以前，统一只要赢味全，就能在台湾做得很好，没想到康师傅在大陆做起来，反攻台湾。 “ 对统一来说，这个对手是凭空冒出来的。” 温肇东说。 “ 除了深化，拉大和竞争者的差距，还要想到未知的敌人” ，温肇东说，很多成功者的问题是，对未来投资太少，没有花精力与资源研究还不在排行榜上的新对手。3.打仗，当然要找一直赢的战将主导才对？2006年，诺基亚决定整顿公司时，任命的CEO 康培凯（ Olli-Pekka Kallasvuo ） ，就是诺基亚自己培养的精英。康培凯有法学硕士学位，
7、在诺基亚服务30年，从法务人员一路历练，靠着战功出线，成为公司CEO。相较起来，乔布斯（Steve Jobs）却不是做执行长的料。他曾因为表现不佳，情绪化地坚持己见， 最后被自己创办的苹果董事会开除。接着他幸运地在电影业找到转机，才再次回到苹果。奇异前执行长杰克 威尔许（ Jack Welch）曾说， “ 人对了，事就对了。” 但公司培养30年的战将，却未必打得过一般人眼中性格古怪的失败者。温肇东分析， 范式转换时代， 连杰出的定义都会改变，过去有效率， 能省成本才算杰出，可是只专注在成本和效率上，习惯沿着既有的成功模式发展，遇到破坏式创新时，同样手足无措。 “ 你建立的核心能力越强，筑起的墙
8、越高， 要跳出来越困难。” 华冠副总经理洪一峰说。温肇东分析， 未来领导人的必要条件，是要有新世代产品开发、破坏式创新的经验，“ 年轻时去尝试、去闯荡，会更有想像力，即使失败都无妨” ，少了自己摸索这块，当游戏规则一改变，随即没顶。4.身为老大就不能放弃当老大？诺基亚的另一个决策关键是，当iPhone 崛起后，诺基亚要不要放弃主导地位，和刚崛起的 Android 阵营合作。诺基亚选择走自己的路，当初若抓住Android ，诺基亚也许还有反击的机会。诺基亚的路， 任天堂也曾走过。它在红白机时代是游戏机的霸主，当时游戏设计才是游戏机的竞争重点，1980年代，任天堂却在游戏机大战中落败，索尼（Son
9、y）用更好的硬件规格，更棒的影音效果颠覆任天堂对游戏的定义，很长一段时间， 任天堂是靠掌上型游戏机，才得以存活下来。索尼游戏机问世12年后的 2006年，任天堂才推出Wii ，重新用体感游戏争回市场地位。温肇东分析， 一旦游戏规则改变，最好的方法不是跟随别人，而是重新定义出下一个破坏式创新。像任天堂的做法就是：回到原点重新学习，他们没有跟着索尼，推出高画质、高成本的产品，还是回到自己的强项 游戏设计，它们以“ 如何设计全家人都玩的游戏” 从头开始，才打败索尼。“ 忘记力（ unlearn）很重要 ” ，温肇东说，成功，通常都是天时、地利，“ 但是这些要素，很可能不会再来” ，面对新挑战，须忘记
10、自己过去的成功，拥抱新的条件、环境，重新思考，才可能重返舞台。5.身为领导者，跟我合作的，也要是一百分？身为老大， 为了提高产品竞争力，诺基亚不只对自己的要求越来越高，周边的合作厂商也是如此， 以前， 在台湾有资格替诺基亚设计手机软件的公司，都是通过软件合格标准的大公司，个人工作室很难抢到诺基亚的软件商机。苹果却刚好相反，苹果iPhone 刚推出的时候，最红的iPhone 软件不过是让手机变成乐器的简易模拟器，连把屏幕设成单色、让iPhone 变成一面镜子等简单的功能，都可以是一个程序，品质参差不齐，但这群杂牌军，却打败了诺基亚的正规军。无法面对更简单、价格更低的对手，诺基亚因此而陷入困境，台
11、大副校长汤明哲形容，诺基亚面对的是“ 分母的困境 ” ，公司越来越赚钱后，再也没有不赚钱这个选项，习惯了一支手机赚 200元，反而不知如何面对一支手机只赚5元的低价手机。低价手机让市场慢慢产生质变，山寨机从另一头侵蚀了诺基亚的订制化能力，“ 这个模式是集体订制化（Mass Customization）” ，汤明哲说，山寨机让千千万万人来帮你做研发，更贴近用户， “8个喇叭，让某个地区农夫耕田也听得见铃声的农民机，因为量有限，诺基亚愿意做吗？ ” 汤明哲说。温肇东观察，现在，领导品牌不再只要思考“ 怎么推出更好、更贵的产品” ，而是一百分的产品能赚钱，20分、 30分的产品照样能赚钱。像日本大厂
12、优衣库（Uniqlo ） ，到印度卖 100日圆的内衣裤，如果以传统思维，习惯了一件1000日圆，在印度只有十分之一的价格，是降低品质。但它把自己从“ 先进市场的服饰品牌” ，变成 “ 新兴国家的服饰品牌” ，有可能变成服饰业的联发科。6.营收获利创新高就代表公司没问题？2007年，诺基亚的营收、获利都创新高，光看这两个数字，难以判断，诺基亚的盛世即将结束。“ 以后只看营收、获利已经没有太大的意义” ，温肇东分析。像财富五百大企业，只按营收排名，刚推出手术房的通用汽车，在2011年的财富五百大，还是名列第8，营收并不能反映公司的实力。温肇东认为美国彭博商业周刊（Bloomberg BusinessWeek ）用的四个排名指标：“ 营收成长率、获利成长率，还有股东权益报酬率、每股盈余” 放在一起看，才能看出公司价值。他认为，市值比营收更能反映一家公司的真实价值。“ 公司不是不朽的，树长不上天，公司也要面临人性、组织上的挑战。” 温肇东分析，现在企业老大面对的难题是，一个没有地图、 指标的新世界就此展开，上路之后， 连对手是谁，都要你自己定义。
