现场管理者敎育(0301)

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1、1,社內用,现场管理者 基礎 課程,/,2,3,现场管理者教育 - 管理者意识和能力提高,对管理者角色的重新认知 培养系统的思考意识,课程内容,4,第一节 现场管理者的角色认知,1）我在组织中的作用； 2）外脑与内脑的作用区分； 3）有效执行力的关键； 4）追求的最终效果是什么？,5,小组讨论,6,1）我在组织中的作用,企业是一个组织（把各个职能部门比作人身体的不同部分） 现场管理者在组织中的位置；（组织赋予你的硬权利、软权利；希望集团的案例，你应该是教练员） 客户的要求与你的工作关系（老板和员工是你最大的客户，然后才是市场上买我们产品和服务的顾客）,7,希望集团的案例,管理人员在执行 中的角

2、色定位,教育者,培训者,扶持者,教练员,啦啦队长,称职,更高,8,客户的要求,与时间赛跑,与同行竞争,品种更多 质量更好 价格更低 交货更快 服务更优,9,2）外脑和内脑的区别,现场管理者是公司制度的执行推进者（你是公司或者说上司的外脑，你必须随时将你的建议和了解到的信息 反馈给公司或者上司，不能因为未被采纳就觉得你的建议或信息是多余的） 老板和你的上司是决策者，是做决定的人，他们必须对结果负责（这是内脑的作用）,10,3）公司有效执行力的关键,一切组织活动的成败并不是因为战略做得多么好，而是战略得到了切实有效的执行； 前GE总裁杰克.韦尔奇曾说过：一旦你产生了一个简单的坚定的想法，只要你不停

3、地重复它，终会使之变成现实。 案例说明：实达的执行失误直接影响成长。 公司内案例：情绪化目视管理、直接员工玻璃窗考核。（执行时按PROCESS做了吗？）,11,小组讨论一下： 作为企业也可以说是老板，它（他）对现场管理者的要求和要达到的最终效果是什么？,小组讨论,12,4）效率的极大化,4M+1E的最佳化- 减少浪费、均一品质。 PDCA、DMAIC（6 SIGMA）活用- DATA活用、科学的统计和分析方法。 用“7N”的思想去看现场- 员工作业简单、方便、容易、廉价的现场构筑。,13,14,改善的七大指标,质量 (品质) 生产效率 在制品数量 面积 (空间) 周转时间 零件品种 安全,15

4、,第二节 培养系统的思考意识,1） 思考人生； 2） 任何时候都要带着问题意识去看现场； 3） 不要想当然： 4）有效管理思维流程/理性管理思维流程的初步了解（EMTP课程简单介绍）； 5）怎样做工作或业务汇报（会工作还要会宣传）； 6） 优秀管理者的3个LEVEL； 7）20分钟的交流互动（实际工作疑难探讨）。,16,小组讨论一下： 什么是系统的思考意识？,小组讨论,17,1）思考与人生的关系,思考,行为,习惯,人生,生活,18,2）任何时候都带着问题意识,不要被习惯所左右，认为现在已经很好了； 想一想有什么方法可以比现在做得更好一点；（改善是永无止境的） 要坚信“没有做不到，只有想不到。”

5、,19,3）不要想当然,利用DATA进行科学的统计分析得出结论；（不要拍脑袋，凭感觉） 到现场去；（没有调查就没有发言权！） 用事实说话。 （实践是检验真理的唯一标准！）,20,4）EMTP课程简介,有效管理思维流程 理性管理思维流程,21,5）怎样做工作或业务汇报,开始阶段（申请） 过程（进行状况） 结果（效果总结） 跟踪（事后管理） 会工作也要会宣传,22,6）优秀管理者的三个Level,LEVEL-1 信息管理（DATA管理、对自己所管理业务范围内现况是否清楚？） LEVEL-2 过程管理（人际关系、沟通协调、是否具备对业务改善的推动能力？） LEVEL-3 目标管理（效果是否越来越好？

6、）,23,7）20分钟的交流互动,实际工作中的疑难问题探讨； 请各小组预先准备23个案例。,非常愿意与您一起分享，以便在日后的工作生活上有所帮助，谢谢！,24,课程介绍 建立学习团队,管理 技能 敎育 訓練,25,课程框架,-2-,26,课程目标,通过对系统的管理知识、管理技能和管理课程讲授技巧的研习，可以： 确立作为管理者的作用、意识和基本态度； 学会业务管理、人事管理所需的基本技能； 能将对业务/组织/人员管理的正确方法和有效的流程应用于自己的业务及部门； 为所在公司的业绩极大化做出贡献。,能够在各法人公司内讲授本课程的主要内容,27,第一部分 管理的基础,-4-,28,组织的基本原则 管

7、理者的角色定位 管理者的职责界定,课程目录,管理的基础,管理技能敎育訓練-管理基礎,29,1-1 组织的基本原则,管理技能敎育訓練-管理基礎,30,单元目录,课程内容,组织发展的四个阶段 二个重要的组织原则 如何建立扁平化的组织 案例：谁的错？,31,组织发展的四个阶段,阶段一：一个人的组织,阶段二：增加助手的组织,阶段三：直线型的组织,阶段四：直线和参谋型的组织,32,二个重要的组织原则,指令统一原则- 指的是组织中的任何人都应该只向一个上司汇报工 作和直接负责。管理跨度原则- 指的是一个人所能有效监管的人员数目是否有限的。,33,幅度与层次,34,矩阵式组织结构,如何建立扁平化的组织,35

8、,如何建立扁平化的组织,虚拟式结构（网络结构）,管理技能敎育訓練-管理基礎,36,案例：谁的错？,公司总部的管理副总在一次视察各分公司时，对营业人员的做法提出了建议。但分公司的业务人员鉴于他是副总，所以就听从他的建议，结果反而发生了问题。于是，营业部门的人说：“是公司管理副总叫我们做的”。而这位副总则说：“不是，我只是建议而已”。 营业部门不认为他们应该对此事负责，因为他们是被迫的；而副总也不认为这是他的责任，因为他不是依职责指示，既然他没有职权，当然也不必负责。 您认为谁该负责? 为什么?,37,1-2 管理者的角色定位,管理技能敎育訓練-管理基礎,38,单元目录,课程内容,企业存在和发展的

9、根源 管理者的角色 管理者的态度 案例：新来的林科长,39,企业存在和发展的根源,企业存在的根源？,企业发展的根源？,小组讨论,40,企业存在和发展的根源,成本,利润,价格和利润由企业决定,过去,1,成本&利润&价格,41,管理者的角色,管理是把事情做对，领导是决定做对的事情； 管理是解决问题，领导是不让问题产生； 管理=规范化，领导=创新； 管理基于事实，领导基于价值观； 管理是提供方案；领导是做决策； 管理靠科学，领导靠艺术。,42,管理者的角色,43,管理者的角色,下属面前的管理者,44,管理者的态度,管理者的自律准则,我是经营者的化身（做该做的事）； 主动面对困难的工作（能力提升）；

10、责任感（部下的错误是上司的责任）； 工作迅速、讲求效率（为生命负责）； 科学方式工作，以数据说话（非感觉）； 持续改善（对应环境变化）； 积极行动，坚持到底（少说空话）； 培育部属，共同成长（三赢）； 融入企业价值观（积极应对）。,45,案例：新来的林课长,管理部陈经理接获上级指示要求该部门规划与推动新生产管理制度，并尽快提出构想草案，以利高阶开会时研讨。陈经理思索者该由谁来草拟此案较好。生管课林课长刚由品管单位升调过来不到三个月，对部内各项状况尚不十分熟悉，目前就能力与熟悉度而言，其下属张专员是最佳人选，与其透过林课长转述，不如直接交办张专员，以免发生口传失真，因此，离开会议室后，便直接走到

11、张专员桌前，和他研讨规划拟案事宜。,请问您认为陈经理的作法如何? 您认为林课长与张专员的感想如何及应如何面对此一状况? 假如您是本案中其它的角色，您对林、张二人有何看法?,46,1-3 管理者的职责界定,47,单元目录,课程内容,管理的定义 管理的基本职能 管理工作的流程 管理者的主要职责,48,管理的定义,有效利用 人力 物力 资金 时间 信息 技术 系统 市场 等经营的全部资源,全体人员共同竭尽全力达成目的,49,管理的基本职能,50,管理的基本职能,合理的组织运作,51,高阶层经营者（Top Management） -导航至正确方向（Sail to the right direction

12、）,管理的基本职能,中阶层管理者（Middle Management） -做对之事（Do right things）,基层干部、作业者（Operator） -把事做对 (Do things right),52,管理工作的流程,53,管理者的主要职责,1 达成任务 2 辅佐上司 3 激励与培育部属 4 解决问题 5 团队合作,基于系统性的业务管理与相关人员共同竭尽全力达成目的,54,实践计划,实践计划,55,第二部分 业务的管理,56,课程目录,部门工作的目标设定 部门工作的计划制定 工作授权的技巧 有效执行上级的指示,业务的管理,57,2-1 部门工作的目标设定,58,单元目录,课程内容,目标

13、管理的定义/意义 目标管理的原则 设定目标的七个步骤 如何设立部门和个人目标 练习,59,目标管理 是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。 是衡量组织活动有效性的标准。 目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。,目标管理的定义,60,目标管理的意义,人脑每天输入大量的信息，如果不加判断的全部存入会如何？ 怎么办？,电脑硬盘如果存储内容过多会如何？ 怎么办？,61,目标管理的意义,62,目标管理的意义,-4

14、0-,小组讨论,63, 基于工作而非人 可以达到 为人所知 经过同意确定 具体且可测量 有时间限制 付诸文字 标准可变,Simple/Specific 简明 Measurable 可度量 Attainable 可达成的 Results Oriented 相关的 Time Bound 有时间范围,目标设定的原则,SMART,64,质（Quality） how well，对该项工作的质量要求。 量（Quantity） how many，确定数字以衡量工作量。 时间（Time） by when，开始及结束时间或时间长短的要求。 成本（Cost） how much，花费的人力、物力、财力等。 方法（M

15、ethod） which way，包括步骤、程序、工具等。,目标设定的原则,明确的工作标准,65,设定目标的七个步骤,66,如何设立部门和个人目标,67,如何设立部门和个人目标,68,陈先生是公司的行政部门主管， 他的工作范围包括处理公司文件、 传递信息、物业管理、采购办公用品等。 他的员工共有十名。最近公司的企业目标为： 1、在两年内增加市场占有率25%； 2、在三年内减少成本10%。 陈先生应该有何目标呢？,练习,69,练习,设想您是一位指导三名业务代表的销售经理。业务代表张靖明负责上海区域打印机的销售。他现有客户数量为400家，今年的销售任务是7万台。根据公司的工作方针，要求明年的客户数

16、量增加10%，销售任务达到8万台，进一步改进和客户的关系。张靖明的缺点是为了眼前的销售任务轻易许诺客户，而日后无法兑现。 请为您的下属张靖明制定明年具体的工作目标，并提出检查方式和频度。,-47-,70,目标设定案例,课题名称 要达到的水平 达到方法,-48-,71,2-2 部门工作的计划制定,72,单元目录,课程内容,工作计划的三大种类 拟订计划的三大原则 工作计划管理的流程 确保计划顺利推动的要点 计划制定练习,73,一、达成型工作目标 重点分析在什么条件下才能达成目标。 二、解决问题型工作目标 重点是找出问题的真正原因5 WHY。 三、例行型工作目标 重点设定有效的规程、规范、标准时管理例行型工作 的重点,工作计划的三大种类,