企业精细化管理课件

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1、精细化管理老板如何自我解放课程框架发展脉络 个人理解123理念篇实操篇工具篇精细化生态环境 “四化”体系5S现场管理 MOT与服务链 OEC日清体系课程内容1科学管理与精细化管理 2精细化管理理解 3精细化管理的生态环境 4精细化管理的“四化”体系 55S现场管理 6MOT与服务链 7OEC日清体系课程内容1科学管理与精细化管理 2精细化管理理解 3精细化管理的生态环境 4精细化管理的“四化”体系 55S现场管理 6MOT与服务链 7OEC日清体系我们用了不到我们用了不到1010 年的时间，就走年的时间，就走 过了西方发达国过了西方发达国 家家100100年的历程年的历程 ！ 自豪吗？自豪吗？

2、中外人均效率对比一年人均工作 （小时）按8小时工作制折 算（天）每小时平均 创造财富（美元） 中国22002755.75 巴西1841230日本1758220美国161020135.63英国1489186荷兰1389174 法国35.08挪威37.992006年数据（出自龚其国的做事的科学）科学管理与精细管理 泰勒的科学管理 戴明的为质量而管理 丰田的精益管理 精细管理1.1. 用科学研究和反复实验来制定标准和规章制用科学研究和反复实验来制定标准和规章制度，并据此做出规定和下达任务；度，并据此做出规定和下达任务；2.2. 用培训来教给工人完成任务的技能；用培训来教给工人完成任务的技能；3.3.

3、 用奖惩等激励机制来保证任务的完成。用奖惩等激励机制来保证任务的完成。这一切的核心和基础，就是各管理要素的精这一切的核心和基础，就是各管理要素的精细化、规范化和制度化。细化、规范化和制度化。泰罗科学管理三部曲泰罗科学管理三部曲1.1. 十四条质量管理原则十四条质量管理原则2.2. PDCAPDCA戴明质量圈戴明质量圈戴明的为质量而管理戴明的为质量而管理1.1. 准时化准时化2.2. 自动化自动化丰田生产方式课程内容1科学管理与精细化管理 2精细化管理理解 3精细化管理的生态环境 4精细化管理的“四化”体系 55S现场管理 6MOT与服务链 7OEC日清体系精细化管理当设计图纸与飞机等重，飞机就

4、能飞行了。当我们的规则能覆盖我们将要做的所有事情，我们才有做好它的可能。每当人们把事情设计得很简单时，面临的问题总是很复杂。道格拉斯实用飞行定律企业管理三阶段创业阶段借个人魅力倡好汉精神成长阶段经验成规则规则成习惯成熟阶段组织有信仰无为而为之人治法治文治精细化精细化管理是中国企业 法治阶段的必经之路。科学管理三层次 规范化 精细化 个性化精细管理理解企业管理即是管“人”与“管”事。精细管理是对人和事的精准、精确、细致、细化的管理。精细管理的灵魂：节流节约时间，节省成本课程内容1科学管理与精细化管理 2精细化管理理解 3精细化管理的生态环境 4精细化管理的“四化”体系 55S现场管理 6MOT与

5、服务链 7OEC日清体系何为管理生态环境蓬生麻中，不扶自直； 白沙在涅，与之俱黑。荀子劝学橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似， 其实味不同。所以然者何？水土异也。晏子春秋杂下之十打造管理生态环境管理理念创新以精细为美 管理意识提升老板身先垂范“除了妻儿，一切换新 !”打造管理生态环境企业文化变革“身边的细节”主题演讲 讲述员工自己的故事海底捞的“包丹袋”放手发动群众课程内容1科学管理与精细化管理 2精细化管理理解 3精细化管理的生态环境 4精细化管理的“四化”体系 55S现场管理 6MOT与服务链 7OEC日清体系“四化”之目标明晰化为什么要强调目标管理“四化”之目标明晰化为什么要强调目

6、标管理激流划艇龙舟竞渡p 组织必须建立大目标，做为组织方向p组织必须分别设立基本单位的个别目标p个别目标要与大目标取得一致目标管理基本思想组织须设立基本单位目标，且要与大目标一致 某企业员工语录我只是一个打工的，企业目标是领导的事情，与我无关我认为我的工作职责就是服从领导安排，因此领导的目 标就是我的目标尽管企业这些年效益一直在下滑，但是我们公司每次考 核各部门成绩都是优良或者优秀。领导要求我们工作上要自动自发，但是今天安排这个事 ，明天安排那个事，我们只能忙于应付，根本没有精力 思考应该做什么事，只能被动的等领导的安排分解出的指标如何对应到人上司目标具体措施本人目标具体措施部属目标具体措施上

7、司本人部属转化细分细分转化目标设定作业程序结果绩效论认为所有的绩效结果都能量化，如生产人员、销 售人员行为绩效论假设好的行为必然产生好的绩效，如考核职能部 门员工技能、能力与价值观绩效论适合评估劳动过程不可见、结果难以评估的员工 、例如研发人员n 绩效是一种以企业结果为导向的产出。n 产出不仅包含结果，也包含过程n 企业创造价值的不同环节可以用不同的衡量方法来衡量。一般可以分为财务的 产出、产品的产出、价值观/行为（过程）的产出三种考核理念，三类考核指标案例：某葡萄酒销售企业战略地图客户层面内部运营层面战略目标战略重点战略目标战略举措衡量指标(举例)提高客户服务水 平 提高生产计划和组织水平

8、提高各工序产品合格率 提高产能利用率 提高技术研发和支持能力 提高采购和外协供应能力降低合同（订单）修改次 数优化订单评审和定价流程合同（订单）修改次率 合同（订单）平均评审时效提高生产计划执行能力理顺产供销流程，明确职责并建立绩 效考核及激励机制生产计划按时完成率 铝轮月产量提高订单交付率提高铝轮产能利用率引进生产设备 提高设备利用率铝轮产能利用率 人均日产量提高产品合格率严格落实各道生产工序的质量保证措 施，控制关键节点铝轮全厂合格率 各工序合格率 内/外部质量损失率减少交货差错事 件提高技术研发能力和服务 水平提高新品开发能力 工艺革新、工艺改造 提高新品试制成功率，理顺新品试制 流程

9、理顺技术服务和支持流程新产品开发个数 轻量化率 工艺改进项次 新品试制一次成功率 工艺/技术差错次数减少客户投诉次 数管控生产成本物料耗用管控 能源耗用管控 生产效率的提升物料耗用率 能耗率强化安全管理严格执行各项安全管理措施，控制安 全事故的发生安全事故次数加快客户投诉处 理时效提高采购和外协供应能力优化采购流程 提高采购质量 控制采购成本零配件到货及时率 外协模具平均交货周期 铝锭合格率化战略为行动战略目标向指标分解过程指 针年度目标方 策各 专 业 厂企 划 部人 力 资 源 部销 售 公 司财 务 部证 券 部制 造 部质 保 部机 动 部采 购 部物 管 部技术中 心进 出 口 部安

10、 技 科培 训 中 心汽 研 所科 管 部规 建 部一 、 提 高 经 济 效 益实现销售收入25 亿元 产品销量55000 台。 其中： 整车30000台 宽体18000台 中体2000台 窄体10000台 底盘25000台 实现利润总额 1.3亿元11制定品牌战略规划并着力推进 12全面整合营销体系，加强销售系统营销 功能建设，做到系统策划，有序建设 13加强重点地区市场的深化开发和监控， 着力拓展新区域的市场，提高品种与区域、行 业等的适应性，做到营销策略的科学性14整车销售在保证原有品种优势的基础上 ，强化新品市场推进，实现一线连接、三点进 攻和面的覆盖。提高沿海地区市场占有率，加 速

11、向内陆省份拓展，争取卡车在国内同类产品 市场占有率达6%15根据不同行业特点，强化专用车市场推 进，在邮政、环卫、机场等行业有所突破，努 力拓展军车市场，争取销售1500台分解出的指标如何对应到部门和人企业为什么需要流程管理流程的真正目的是为客户提供更好更快的服务（炒鱼香肉 丝） 流程提升企业的核心竞争力（麦当劳、万科住宅产业化） 流程管理提升内部运作效率 解放老板，释放中层 三流的人做一流的事 知识创造与共享“四化”之工作流程化流程是什么-从生活中认识流程起床洗脸刷牙出门热牛奶更衣化妆整理公文包热面包早点吃早餐小王的一个早晨到银行存钱取号填单等待被叫交给柜台服务员等待办理办理完毕，服务评分看

12、电视早新闻5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟2分钟起床洗脸刷牙出门热牛奶更衣化妆整理公文包热面包早点吃早餐小王的一个早晨看电视早新闻5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟2分钟流程是什么-从生活中认识流程起床洗脸刷牙出门热牛奶更衣化妆整理公文包热面包早点吃早餐看电视早新闻5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟2分钟5分钟5分钟5分钟起床洗脸刷牙出门热牛奶更衣化妆整理公文包热面包早点吃早餐看电视早新闻5分钟5分钟5分钟5分钟5分钟2分钟5分钟5分钟5分钟工作中的流程：派车接客人遇到的流程问题1. 人力资源培训专员是新人 2. 车辆和司机不足，当天要接客人太多 3. 司机抱怨排班不

13、合理、周末上班拒绝服务，经过多方协调派车成功 4. 司机未按指定要求携带指示牌 5. 机场有多个出口，未记住航班号 6. 机场滞留如何解决？流程显性化流程分析通知派车并 告知老师信 息 安排司机及 车辆 开车抵达机 场并与老师 电话沟通见 面地点告知老师接 机人联系方 式和车牌在预定地点 等待司机送抵指定地 点沟通老师抵 达时间 94分钟3分钟3分钟15分钟30分钟3分钟10分钟30分钟流程优化前沟通： 与老师沟通3次：培训专员老师2次、司机老师 内部沟通3次：培训专员队长、队长人力资源、队长司机、 资源： 物资和设备：车1辆，油费 人力资源：培训专员、队长、司机通知派车并 告知老师信 息 安

14、排司机及 车辆 开车抵达机 场并与老师 电话沟通见 面地点告知老师接 机人联系方 式和车牌在预定地点 等待司机送抵指定地 点沟通老师抵 达时间 94分钟3分钟3分钟15分钟30分钟3分钟10分钟30分钟流程优化前优化后流程流程管理就是描述一下 工作过程流程管理是对现有工作 过程的规范描述流程管理就是描述一下 工作过程流程管理是对现有工作 过程的规范描述流程管理是促进管理提 升工具方法流程管理是对现有管理 运作体系的重新设计和 优化流程管理是从思想、组 织、运作管理甚至企业 文化方面对企业能力和 运行机制的重新塑造流程管理是促进管理提 升的工具方法流程管理是对现有管理 运作体系的重新设计和 优化

15、流程管理是从思想、组 织、运作管理甚至企业 文化方面对企业能力和 运行机制的重新塑造流程认识不到位对于流程管理，认识的高度不够、认识的不够 全面，流程的概念普遍缺乏公司流程是从业务部开始的，支撑部门要差一些 。 在公司是以业务部门为龙头的，宣传是这么宣传 的，但是实际上很难。有些职能部门是权力部门 ，做不到以业务部为核心。比如财务，可能要处理的事情在业务部门已经火 烧眉毛了，但职能部门的人员并不着急。我的部门，我是很清楚的，做流程的 时候也征求业务部门的意见，但是一 般反馈比较少，执行的时候就走样了 ，没法不走样。比如行政，公司虽然讲以业务为龙头，但是咨询 顾问总是跑上跑下的，好多时间都用在来

16、回跑了 ，没有真正体现向业务倾斜。我站在职能部门的角度不了解客户的 情况，其他部门的情况，不理解他们 的业务流程需求。业务部门对我们流程的满意程度如何 ？是否理解到我们的工作难度？他们 自己也是各提各的流程，没有从公司 的整体去考虑。来自业务部门的声音来自职能部门的声音业务部门对职能的流程抱怨，认为配合支持不够职能部门也有自己的苦衷支撑部门流程肯定有，太多了，说实话我也没有 参与，也没有看以为我们工作不饱满很闲，其实不知 道我们的工作情况在进行流程设置时业务部门和职能部门没有充分考虑到彼此的需 要，相互支持不够，有时还会成为业务开展的制约因素 关键流程缺乏一致性的流程设计思想，流程运行的结果与 设计初衷背离，缺乏与市场密切连结的机制（举例） 流程以处理事务性的工作为主，属操作层面的日常作业