【培训课件】成 功 操 作 岗 位 评 价

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1、金牌业务人员基础素质技能精华训练职业院校校内实训基地建设方案的开发与设计电子客户关系管理一对一的市场营销如何提高工作效率成成 功功 操操 作作 岗岗 位位 评评 价价金牌业务人员基础素质技能精华训练职业院校校内实训基地建设方案的开发与设计电子客户关系管理一对一的市场营销如何提高工作效率 成 功 操 作 岗 位 评 价 ： 目 标 了解岗位评价的概念与意义 掌握岗位评价的遵循原则 了解岗位评价的一些基本模式 熟悉岗位评价的操作程序与过程 掌握岗位评价的重点环节 正确对待岗位评价中的问题 了解一些通用岗位的岗位评价指标体系 帮助实现成功操作岗位评价 金牌业务人员基础素质技能精华训练职业院校校内实训

2、基地建设方案的开发与设计电子客户关系管理一对一的市场营销如何提高工作效率 岗 位 内 涵 与 管 理 特 性岗 位 内 涵 （岗位，也可称职位） 根据组织目标确定 组织中的一个单元，仅具有一个 人的工作量 相应的职权、责任与工作范围岗 位 独 立 存 在 的 条 件 应有一定的工作范围和职责要求 应有充分的工作量 应具有相对稳定性 应一岗一人岗 位 设 置 因 事 设 岗 原 则不能因人而设岗 规 范 化 原 则脑力劳动岗位规范不宜过细， 应强调创新 整 分 合 原 则应明确分工，各岗位又能上下 左右同步协调，发挥最大效能 最 少 岗 位 数 原 则节约人力成本减少“滤波”效应提高竞争力金牌业

3、务人员基础素质技能精华训练职业院校校内实训基地建设方案的开发与设计电子客户关系管理一对一的市场营销如何提高工作效率 岗 位 评 价 ： 基 本 认 识 岗位评价就是用定量与定性相 结合的科学方法确定岗位能级 层次的过程。 岗位评价方法是在公司或行业 层次上，用以确定不同岗位之 间的关系，从而为这些岗位建 立一种系统化的工资水平结构 的过程。 岗位评价能有效解决岗位能级 、个人能级及工资等级的三者 匹配。 “内部相关性” 即做同样工作的员工应领 取同样的工资。 岗位评价只与岗位有关， 与该岗位上的雇员的业绩 无关。 为发挥人才最佳效益提供了平 台。 为实现公平报酬、建立人才竞 争机制打下了基础。

4、 是岗位设置中最复杂的工作， 成功依赖于制订科学的评价系 统和严格的操作程序。金牌业务人员基础素质技能精华训练职业院校校内实训基地建设方案的开发与设计电子客户关系管理一对一的市场营销如何提高工作效率 岗 位 评 价 的 历 经 阶 段岗位 调查岗位分析岗位分类岗位规范岗位评价岗位工作 内容 岗位工作 量 岗位在本 部门中的作 用 和其他岗 位的联系 岗位工作 人员的任职 资格岗位名称分 析 岗位规范分 析（任务、 责任、工作 关系、工作 强度） 岗位环境分 析 岗位工作所 需条件的分 析岗位部类（如 专业、操作） 岗位序列（ 专业可分技术 、管理等） 岗位族（技术 可分研发、工 程、工艺等）

5、岗位体现工作性质 差异与工作系 统特点 实现分类管理 效能一般包括工 作内容、所需 学历、所需知 识、所需能力 、任职资格、 任务来源与实 施步骤、工作 依据、权限、 责任、所受领 导与指导、考 核方式与其他 部门的联系等工作性质/难易 程度/责任轻重/ 所需资格四个要 素 分解为12个因 素： 岗位知识/岗位 能力/复杂性/所 循依据/创造性/ 职权与影响/所受 领导与指导/所予 指导/信息责任/ 负荷强度/精神疲 劳/工作环境金牌业务人员基础素质技能精华训练职业院校校内实训基地建设方案的开发与设计电子客户关系管理一对一的市场营销如何提高工作效率 以岗位评价为基础的薪资制度 对工作岗位的评价

6、是以工作者的工作技能、工作责任、工作强度和 工作条件等基本要素进行的评价(评分或排序)为基础。 岗位评价得出的是该岗位的薪点，不是薪资。薪资的最后确定以薪 点为基础，结合公司状况及薪资调查资料制定。 岗位薪资、技能薪资为以岗位评价为基础的主要薪资形式。其中： 岗位薪资是以员工所在岗位、或所任职务，以及职务的责任轻 重、努力程度（包括劳动强度）及工作环境来确定的； 技能薪资则是根据不同岗位、职务、职位对知识和技能的不同 要求，及员工在所处的岗位上已具备的知识与技能水平来确定 的。岗位评价薪点岗位工资技能工资金牌业务人员基础素质技能精华训练职业院校校内实训基地建设方案的开发与设计电子客户关系管理一

7、对一的市场营销如何提高工作效率 岗位技能工资制：优势与问题优势 以薪点为基础的岗位技能工资制是建立在客观的、科学的各个岗位 的评价基础上。因为岗位评价是运用一套在国际上普遍适用的科学的指标体系，结 合各企业的实际情况，由对企业非常熟悉的专家小组集体对每一个 岗位进行打分和评价，然后进行统计和数学分析而确定的。 以薪点为基础的岗位技能工资能体现出公司内部岗位之间的相对价 值。具有一定的公平性。 问题 岗位技能工资制必须能够全面的反映员工的工作差别以及工资随着 岗位、技能变化而变化的特点。 为适应市场竞争要求，岗位技能工资制中可以考虑市场驱动的报酬 体系。（市场驱动的报酬，是指岗位工资反映的是吸引

8、应聘者的水 平，而不是依据内部等级结构规定的报酬水平）金牌业务人员基础素质技能精华训练职业院校校内实训基地建设方案的开发与设计电子客户关系管理一对一的市场营销如何提高工作效率 岗 位 评 价 的 原 则 评 价 的 是 工 作 岗 位 而 不 是 目 前 在 这 个 岗 位 上 工 作 的 人 。 薪 点 打 分 选 定 的 评 价 因 素 必 须 是 一 致 的 ； 同 时 ， 薪 点 表 上 的 各 项 因 素 应 彼 此 相 互 独 立 ， 有 各 自 的 评 价 范 围 ， 且 这 些 范 围 并 不 重 叠 。 在 实 际 打 分 之 前 ， 必 须 对 专 家 小 组 的 成 员

9、进 行 培 训 ， 以 求 达 到 对 各 项 因 素 的 一 致 理 解 ， 避 免 在 实 际 打 分 中 出 现 对 意 思 理 解 的 偏 差 。 必 须 使 专 家 小 组 的 成 员 了 解 到 ， 我 们 讨 论 的 是 该 职 位 的 等 级 分 数 ， 或 者 说 是 该 职 位 的 薪 点 数 ， 而 不 是 该 职 位 的 最 终 工 资 数 。 参 加 对 岗 位 进 行 评 价 的 专 家 小 组 成 员 必 须 独 立 地 对 各 个 职 位 进 行 评 价 ， 绝 对 不 允 许 互 相 串 联 ， 协 商 打 分 。（续下页）金牌业务人员基础素质技能精华训练职业

10、院校校内实训基地建设方案的开发与设计电子客户关系管理一对一的市场营销如何提高工作效率 岗 位 评 价 的 原 则 （ 续 ）（接上页） 对 于 各 职 位 打 分 的 结 果 应 及 时 反 馈 到 专 家 小 组 成 员 ， 以 便 他 们 了 解 某 职 位 的 评 价 情 况 、 产 生 偏 差 的 原 因 以 及 其 他 成 员 的 观 点 ， 以 调 整 自 己 的 思 路 ， 加 深 对 评 价 表 中 各 项 要 素 的 理 解 。 为 了 保 证 结 果 的 及 时 反 馈 ， 进 行 数 据 处 理 的 操 作 组 要 设 计 好 工 作 流 程 ， 与 专 家 组 并 行

11、运 作 ， 使 评 价 工 作 提 高 效 率 。 由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ， 当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。 在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作

12、的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 位 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。金牌业务人员基础素质技能精华训练职业院校校内实训基地建设方案的开发与设计电子客户关系管理一对一的市场营销如何提高工作效率 岗 位 评 价 计 划 方 法1、 定量 要素比较 评分分析方法： 评分法选择并确定影响岗位的因素 因素定义决定因素等级 确定因素权重与等级配分 岗位调查和岗位评价 因素比较法选择标准岗位按选定的因 素排列标准岗位按选定因 素确定标准岗位工资额排 列其他岗位2、非定量 排序 岗位分类非分析方法： 排

13、列法岗位分析选择标准岗位 工作岗位排列岗位定级 分类法岗位分析岗位分类建 立等级结构和等级标准岗 位测评和列等岗 位 评 价 计 划 可 以 划 分 为 定 量 和 非 定 量 两 大 类金牌业务人员基础素质技能精华训练职业院校校内实训基地建设方案的开发与设计电子客户关系管理一对一的市场营销如何提高工作效率 岗 位 评 价 ： 要 素 比 较 要素比较或叫因素比较 每个要素分解称为若干指标，每个指标有15的评分等级及对应分值，以进行评分。 与需要解决问题能力更强的高级职位相比，要素比较体系更适用于职员或一般管理人员岗位的评价。 常用要素： 岗位知识 岗位能力 复杂性 所循依据 创造性 职权与影

14、响 所受领导与指导 所予指导 信息责任 负荷强度 精神疲劳 工作环境金牌业务人员基础素质技能精华训练职业院校校内实训基地建设方案的开发与设计电子客户关系管理一对一的市场营销如何提高工作效率 岗 位 评 价 ： 因 素 评 分 美国许多企业通常采用总分为500分，及下列因素权数的分配结构： 现代社会生产自动化的迅速发展， 技能因素的权数有减少的趋势，责 任因素有增加的趋势。 因素 分数 百分 比 技能责任努力工作 条件25 010 0757550% 20% 15% 15%美国企业的常用评价因素： 技能 学识、工作经验 智力：记忆、分析、综 合、判断、创新 体能 责任 履行的职权 对工作结果的影响

15、程度 领导和培养下属的责任 信息责任 努力 工作态度 团队合作 工作条件 工作环境 劳动强度金牌业务人员基础素质技能精华训练职业院校校内实训基地建设方案的开发与设计电子客户关系管理一对一的市场营销如何提高工作效率 岗 位 评 价 ： Hay-MSL 体 系 介 绍 表中1、2和5是高级岗位的关键要素，3、4和5是其他岗位的重要因 素。在岗位评价用到Hay MSL体系时，要考虑3个特征，即“专有技 能”、“解决问题能力”和“责任”。在针对这三项指标进行岗位分析时 ，要做大量工作，从而对各要素赋值。一般而言，岗位越重要，所 给分值越高。 金牌业务人员基础素质技能精华训练职业院校校内实训基地建设方案的开发与设计电子客户关系管理一对一的市场营销如何提高工作效率 岗 位 评 价 ： 排 序 与 岗 位 分 类岗 位 排 序 要 先 确 定 最 重 要 和 最 次 要 的 岗 位 还 要 确 立 “ 基 准 性 ” 岗 位 作 为 基 点 其 余 岗 位 相 对 他 们 而 定 位 注 意 避 免 把 关 注 点 从 岗 位 本 身 转 移 到 岗 位 就 业 者 的 业 绩 上 。（评价的是岗位而不是个人，防止对人的感情因素影响评价的客 观与公正）岗 位 分 类 根 据 技 能 和 职 责 不 同 ， 归 类（岗位分类也有助于实现分类管理，有利于各项人事决策，提高 人力资源管理的效率）