实达公司项目启动报告

《实达公司项目启动报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《实达公司项目启动报告（36页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、Click to edit Master title styleClick to edit Master subtitle style*项目启动文件建立高绩效的市场营销 及销售组织体系机密技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案项目启动会议议程时间议程10:30-10:4510:45-12:151:30-3:00正式签署咨询项目协议及项目备忘录项目范围、议题及工作计划介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法 (仅项目小组人员参加)Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案项目

2、启动会议议程时间议程10:30-10:4510:45-12:151:30-3:00正式签署咨询项目协议及项目备忘录项目范围、议题及工作计划介绍麦肯锡和客户合作工作的方式和方法 (仅项目小组人员参加)Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案* 以后数字除非特别注明，均指人民币 * 含集团内部交易 资料来源 ： 实达介绍文件 实达历年销售增长及业务发展概况 人民币亿元* 91939597年平均增长 率 =85%97年集团实际销售总额 = 16.2 非信息产业 (西方公司 ，境外公司 ， 房地 产) 信息 产业

3、集团历年销售总额 Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案硬件 保持终端、打印机行业的现有优势，积 极开发升级换代产品 积极进入微机行业，实现产品配套及一 体化软件及系统集成 大力发展应用软件 提高在系统集成方面的能力，侧重于优势 行业数字消费电子产品 通过VCD，DVD为切入口，介入数字消费 电子行业 实达集团2000年发展目标及战略 2000年发展目标公司销售总收 入达到人民币 50亿元 成为中国五大 计算机公司之 一 跻身于中国电 子行业20强实达集团发展战略集团将围绕三大支柱产业，通过自我开发、 兼

4、并收购以及国际合作来达到发展资料来源： 实达内部访谈 自我开发 兼并收购 国际合作 Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案公司总部 实达集团现有销售/服务组织结构 系 统 集 成 ATM终端打印机 UPSPC数字 电器 外设销售事业部 销售 人员 分公司外设销售队伍 (终端 )(打印机)(UPS)销售 人员 销售 人员 实达分公司 销售/ 服务 平台 大行业客户 一般商用客户 消费用户 分销渠道 (主要为打印机)分销 渠道 分销 渠道 POS(POS)POS硬件产业部 Start/980806/SH- K

5、O(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案本项目的背景实达领导层意识到现有 销售体系存在的问题， 如： 缺乏市场及目标客户 导向 考核管理体系不顺畅 实达尤其缺乏有效的市 场营销能力及相应组织 结构 和国际合作伙伴的合作 更要求实达完善自身的 市场营销及销售能力国际市场营销及销 售的最佳业务经验 在中国IT行业及市场 营销、销售领域的 咨询经验 通过前期诊断项目 对实达的初步了解实达麦肯锡帮助实达建立 高绩效的市场 营销及销售组 织体系Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家

6、居门店业绩提升方案本项目的目的及范围项目目的：设计能够支持实达集团业务和获利增长的市场营销及销售体系组织结构， 以及与之相关的主要工作程序和业绩管理体系项目范围具体成果设计市场营销及销售组 织结构的业绩管理体系制订市场营销和销售的 主要工作程序设计最优的市场营销及 销售体系组织结构市场营销及销售体系架构 市场营销及销售体系内部协调运作的界面和程序 销售体系和市场营销之间，以及和集团总部、各地分 公司、产品分公司及其他职能部门的界面及协调关键部门的使命、关键业绩指标(KPI)、考核办法 关键岗位定义、技能及能力要求、关键业绩指标、考 核办法及激励机制产品市场营销策略的制定程序 品牌管理程序 销售

7、和业绩目标设置及考核程序 关键客户及分销网络管理程序 销售队伍人力资源管理程序Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案项目总体方法概述明确、清晰的项目范围 及最终成果界定 明确的议题及分议题麦肯锡全球及中 国IT行业及市场 营销、销售方面 的经验 麦肯锡全球专家 网络及国际业务 最佳经验 麦肯锡严格的解 决问题方法实达集团领导的 积极参与 实达项目小组的 配合、共同工作实达能力现状及企业 文化特点 中国市场环境，财税 法规具有先进性、 实际性的市场 营销及销售体 系设计Start/980806/SH- KO

8、(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案议题分解 - 市场营销组织结构 分议题主要输入实达应如何 架构其市场 营销组织结 构？市场营销组 织和产品分 公司、销售 体系及其他 职能部门如 何协调？市场营销组织应以什 么为主导？ 目标客户群体 产品 地理市场市场营销部门和销售 体系关系？ 客户信息 销售/定价策略 市场营销部门和产品 公司/产品开发部门关 系？ 客户需求信息 产品设计/创意 包装不同产品线客户群体的重叠 程度及购买行为、购买信息 来源 各产品线的业务特征 不同市场营销媒体的特征 国际/国内最佳业务经验国际/国内最佳业务经验 实达现有

9、市场营销能力实达应建立怎样 的市场营销组织 结构，以实现销 售额及利润的最 大化？Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案议题分解 销售体系结构实达应建立 怎样的销售 体系，以实 现其销售额 以及利润的 最大化？实达应如何 构架其销售 体系？销售体系内各 部门之间、销 售体系和产品 分公司及其他 职能部门如何 协调？对不同的产品线，应以什 么为主导？ 目标客户群体 产品 地理市场 对不同的产品线，应采用 什么销售方式？ 直销 代理商分销 自有专卖店或门市部销售体系内各部门如何协 调？ 协同销售 信息交流 共

10、享资源 避免冲突 销售体系和集团总部、产 品公司、市场营销部门及 地区分公司的协调？ 转移价格 产品技术支持 营销策划不同产品线客户群的重叠程 度及购买行为 各产品线的业务特征 国际/国内最佳业务经验 实达现有销售队伍能力及企 业内部制约 中国市场环境(分销网络现 状、素质)国际/国内最佳业务经验 实达销售队伍素质及信息系 统支持能力 各分公司的法人结构 中国税务、财务法规分议题主要输入Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案市场营销和销售结构的三个基本选择方案地区为导向资料来源：麦肯锡北方南方东方西方地区

11、的产品/业务要 求 当地客户关系管理 快捷的现场决策有关产品的专业知 识和咨询 和业务单元的直接 关系 全球标准化的业务 单元产品产品 / 服务为导向产品2产品3充分地了解客户的 业务 针对客户的解决方 案 “一个口径”面对客 户目标客户群为导向政府特许专卖店行业业务单元产品1业务单元业务单元Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案确定销售渠道结构的标准选择标准资料来源：麦肯锡业绩 利润率 客户满意程度 增长率市场情况 客户细分 市场潜力 客户重叠业务特征 交易规模 客户化的程度 业务/产品生命周期 采购程

12、序 关系界面 关键购买因素 必要的产品专业知识 客户培训销售渠道的结构 - 例子销售 单位业务 单元客户12345ABCD互相协作Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案充分利用协作程序来产生跨渠道的销售协同效应 和相互引见资料来源：麦肯锡充分利用 客户关系经理/关键客户管理 跨渠道销售小组(“同事”) 定期和系统地交换跨渠道信息 联合营销，共享基础设施 奖励系统/规避销售冲突销售渠道Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升

13、方案跨渠道协同销售可以分步逐渐形成创建跨渠道的销售小组过去情况渠道界限分明，原因 是 销售队伍规模的差异 渠道历史的差异第一步： 销售代表组对(队) 利用现有的界限来协 调销售代表 维持现有的客户关系第二步： 重新安排客户职责 设计新的渠道界限，最大 程度地减少客户从一个销 售代表转向另一个销售代 表 必要时转移客户关系AB销售 代表 渠道 A销售 代表 渠道 BAB销售 代表 渠道 A销售 代表 渠道 BAB销售 代表 渠道 A+B销售 代表 渠道 A+B举例资料来源：麦肯锡Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业

14、绩提升方案获取协同销售效益需要制度化的相互信息交流信息交换的要求/实施步骤详细的内容详细的客户 发展计划完整的 客户名单个人引见客户销售 总体计划一个渠道 内部在一个国 家内跨全 部拥有的 渠道一个国家 内的所有 渠道业务单元集团听众的广度共同的客户信息系 统 (IT)相互引见(“同事”引 见，奖励系统)正式的跨渠道 客户发展委员会举例Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案基础设施的整合/共享组织结构 类型完全分开的 销售机构地域上在一 起，但组织 结构上分开每个产品渠 道分开，但 有些共同的 辅助职能在

15、每个渠道内 ，每个产品都 有单独的销售 人员整合的理由运输基础设 施差，当地 产品组合较 多相似的跨地 区产品分销相似的订货/ 订单处理程 序/数据要求需要高水平的 产品/技术专业 知识；成功的 关键因素是： 产品/技术性能1234无共同的 基础设施共同的基础设施对全部销售队伍/所有渠道 进行共同的地区管理整合的内部 管理职能整合类型举例Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案销售体系和其他部门的协调程序 - 关键议题核心程序业务规划和控制产品开发营销销售/定单处理安装、服务、售后支持业务单元：转让价格vs

16、.市场价格？ 其它的关键业绩指标？ 规划程序/决策权的大小？ 人事的任命？问题摘要：集团业务单元销售单位的职责产品组合的职责？ 具有地区特色的产品开发职责？营销战略和投资？定价/条款？建议/实施取决于业务的类型举例Start/980806/SH- KO(97GB)技术创新概念特点及案例继电保护基础知识加快转变发展方式课件家居门店业绩提升方案议题分解 - 制定市场营销和销售的主要工作程序分议题主要输入每一工作程序应包含哪 些步骤？每一步骤应包括哪些主 要活动/决策？每一步骤应交付什么工 作成果？各相关部门在每一步骤 中的职责是什么？ 主要领导/执行 参与提供意见 审批麦肯锡国际国内 最佳业务经验 中国市场，特别 是