图解项目管理2

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1、图解项目管理图解项目管理第一章第一章 概论概论吴永达，PMPPMBOK的价值通用的职业标准（PMBOK）行业特有的企业特有的项目特有的个性化的复杂性适用性临时性 temporary独特性 Uniqueness渐进明细 Progressive Elaboration项目特点什么是项目管理体系与模板流程思想工具与方法项目制约要素质量 Quality范围 Scope进度 Time成本 Cost启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组项目组合管理（项目组合管理（ PortfoliosPortfolios）项目集（项目集（ProgramsPrograms）项目（项目（Projec

2、tProject）项目项目子项目子项目子项目子项目子项目子项目承办奥运会奥运体育馆建设游泳馆建设羽毛球馆建设游泳池建造项目管理环境项目组合、项目集、项目管理最高层 项目组合最高层 项目组合最高层 项目组合较低层 项目组合最高层 项目组合最高层 项目组合较高层 项目集最高层 项目组合最高层 项目组合较低层 项目集最高层 项目组合最高层 项目组合项目最高层 项目组合最高层 项目组合项目最高层 项目组合最高层 项目组合项目最高层 项目组合最高层 项目组合项目 最高层 项目组合最高层 项目组合项目最高层 项目组合最高层 项目组合较高层 项目集最高层 项目组合最高层 项目组合较低层 项目集n战略与优先级

3、 n渐进明细 n治理 n处理请求的变更 n其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响n绩效报告 n变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响n战略与优先级 n渐进明细 n治理 n处理请求的变更 n其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响n绩效报告 n变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响n战略与优先级 n渐进明细 n治理 n处理请求的变更 n其他项目组合、项目集或项目的变 更所带来的影响n绩效报告 n变更请求，附注对其 他项目组合、项目集或 项目的影响项目、项目集与项目组合管理之比较 项目项目集项目组合范围项目有明确的目标。其范 围在整个项目生命周 期中渐进明

4、细项目集的范围更大，并能提供 更显著的利益项目组合的业务范围因组织战 略目标的变化而变化变更项目经理预期变更，并执 行一定的过程来确保 变更处于管理和控制 中项目集经理必须预期来自项目 集内外的变更，并为管理 变更做好准备项目组合经理在广泛的环境中 持续监督变更规划项目经理在整个项目生命 周期中，逐步将宏观 信息细化成详细的计 划项目集经理制定项目集整体计 划，并制定项目宏观计划 来指导下一层次的详细规 划项目组合经理针对整个项目组 合，建立与维护必要的过程 和沟通管理项目经理管理项目团队来 实现项 目目标项目集经理管理项目集人员和 项目经理，建立愿景并统 领全局项目组合经理管理或协调项 目

5、组合管理人员成功以产品与项目的质量、进 度和预算达成度以及 客户满意度来测量成 功以项目集满足预定需求和利益 的程度来测量成功以项目组合所有组成部分的综 合绩效来测量成功监督项目经理对创造预定产品 、服务或成果的工作 进行监控项目集经理监督项目集所有组 成部分的进展，确保实现 项目集的整体目标、进度 、预算和利益项目组合经理监督综合绩效和 价值指标战略、运营和项目管理的关系战略管理项目管理运营管理选择做哪 些项目 支持战略目 标的实现支持项目管理办公室&项目经理PMOPM目标企业整体项目本身范围全组织内特定项目的制约范围内 提交具体成果重点重要的计划范围变更 Major program sco

6、pe changes特定项目的目标控制资源共享的组织资源分配到项目的资源内容整体风险、机会、项目 之间关系具体工作包范围、进度 、成本和质量汇报内容从整体角度考虑对项目 的看法具体项目的绩效、项目 信息项目管理与运营管理项目管理运营管理项目管理知识体系PMBOK指南人际关系技能 Interpersonal Skills常规管理知识技能 理解项目环境应用领域知识 标准 Standards 法规 Regulations项目经理项目管理学习方向-向上更专业、向下更成功价值观（生活的意义价值观（生活的意义 ） 人生观（使命）人生观（使命）性格性格 思想思想 态度态度 习惯习惯环境理解能力（观察、分析、

7、思索）环境理解能力（观察、分析、思索） 想象力想象力 决策能力决策能力能力（沟通能力（沟通 激励激励 谈判谈判 处事处事 处世）处世）项目管理项目管理PMBOKPMBOK工程工程 项目项目质量质量 改进改进产品产品 研发研发HRHR 项目项目市场市场 营销营销信息信息 技术技术大型大型 活动活动咨询咨询 项目项目ITIT行业行业建筑行业建筑行业生产经营行业生产经营行业咨询培训行业咨询培训行业特殊项目管理特殊项目管理大型项目管理大型项目管理多项目管理多项目管理特定企业项目管理特定企业项目管理做人做人做事做事事业环境因素项目与 项目经理组织文化人事 管理 制度工作 授权 系统基础设施政治氛围项目管

8、理 信息系统市场 条件商业 数据库吴永达，PMP第二章第二章 项目生命期与组织项目生命期与组织项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项 目执行工作 结束项目组织和准 备项目管理 的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目 文件项目生命期特点-项目干系人影响项目时间低高干系人的影响力、风险与不确定性程度变更的代价单阶段项目-电信网络安装管理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程三阶段项目的例子-危险废弃物场地清理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程废弃物移处/清理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程环境美化启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程设施停用启动过

9、程执行过程收尾过程监控过程计划过 程施工阶段启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过 程设计阶段阶段交叠项目的例子-新工厂建设项目项目ProjectProject 工作性质：独特，创新工作环境：开放，风险管理组织：临时，变化目 的：结束项目运营运营 Operational WorkOperational Work 工作性质：常规，重复工作环境：封闭，确定管理组织：稳定，持久目 的： 维持经营项目和运营项目干系人项目干系人发起人项目经理项目 管理团队项目 团队 其他成员项目团队项目组合 经理项目集 经理项目 管理办公室客户/用户卖方/ 业务伙伴运营经理 职能经理项目弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权力

10、很小或没有有限小中等中等高高到全权资源可利用性很小或没有有限小中等中等高高到全权谁控制 项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理角色兼职兼职全职全职全职项目管理 行政人员兼职兼职兼职全职全职组织结构组织结构项目特点项目特点职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型项目组织结构总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协 调职能型虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员总裁项目经理的经理职能经理A职能经理B项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员矩阵型矩阵型组织存在最多的冲突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同矩阵型组织存在最多的冲

11、突，原因是：界限不清和项目与职能目标不同总裁项目经理A项目经理B项目经理C职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协 调项目型虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员混合型总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协 调虚线框表示参与项目活动的职员虚线框表示参与项目活动的职员组织过程资产标准流程程序数据库知识库知识库数据库档案档案档案吴永达，PMP第三章第三章 单个项目管理过程单个项目管理过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组进入阶段/ 开始项目退出阶段/ 结束项目过程组之间的交互过过程相 互作用 的程度启动过程组 规划过

12、程组 执行过程组监控过程组 收尾过程组开始完成项目管理过程组之间作用项目启动者 或发起人启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件项目工作说明书 商业论证 合同组织过程资产 事业环境因素干系人登记册 干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划 自制外购决定 供方选择标准资源日历需求最终的产品、服 务或成果卖方建议书采购合同 授予批准的变更请求 质量控制测量结果 绩效报告 可交付成果 变更请求 工作绩效信息 选定的卖方验收的可交付成果 采购文档知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组 4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2 制定项目管

13、理计划4.3 指导和管理项目 执行4.4 监视 与控制项目工 作 4.5实施 整体变更控制4.6 结束项目或 阶段5.项目范围管理5.1 收集需求 5.2 定义范围 5.3 创建WBS5.4核实范围 5.5控制范围6.项目进度管理6.1定义活动 6.2排列活动顺 序 6.3估算活动资 源 6.4估算活动历时 6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理7.1估算成本 7.2 制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量8.2 实施质量保证8.3 实施质量控制 9.项目人力资源 管理9.1 制定人力资源计划9.2 组建项目团队 9.3 建设项 目团队 9.4 管理项目团队10.项目沟

14、通管理10.1识别 干系人10.2 规划沟通10.3 发布信息 10.4 管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险 管理 11.2识别风险 11.3 实施风险 定性分析 11.4 实施风险 定量分析 11.5 规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1 规划采购12.2 实施采购12.3 管理采购12.4 结束采购过程组与知识领域关系收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目边界项目输入项目启动者 发起人最终成果项目记录客户组织过程 资产启动过程组4.1 制定项目章程10.1 识别干系人项目整体管理项目沟通管

15、理环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。规划过程组4.2 制定项目管理计划项目整体管理5.1 收集需求5.2 定义范围5.3 创建WBS项目范围管理6.1 定义活动6.3 估算活动资源6.4 估算活动历时6.2 排列活动顺序6.4 估算活动历时项目时间管理7.1 估算成本7.2 制定预算项目成本管理8.1 规划质量项目质量管理9.1 制定HR计划项目HR管理10.2 规划沟通项目沟通管理11.1 规划风险管理11.3 实施风险定性分析11.4 实施风险定量分析11.2 识别风险11.5 规划风险应对项目风险管理12.1 规划采购项目采购管理环

16、形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。执行过程组4.3 指导与管理 项目执行项目整体管理9.2 组建项目团队项目HR管理9.3 建设项目团队9.4 管理项目团队10.3 发布信息项目沟通管理10.4 管理干系人 期望12.2 实施采购项目采购管理8.2 实施质量 保证项目质量管理环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。监控过程组4.4 监控项目工作项目整体管理4.5 实施整体变更控制5.4 核实范围5.5 控制范围项目范围管理6.6 控制进度项目时间管理7.3 控制成本项目成本管理8.3 控制质量项目质量管理10.5 报告绩效项目沟通管理11.6 监控风险项目风险管理12.1 规划采购项目采购管理环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。收尾过程组4.6 结束项目 或阶段12.4 结束采购项目整体管理项目采购管理环形线内的过程是整体管理知 识领域的一部分，该知识领域 协调与统一其他各知识领域的 过程。吴永达，