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1、第五章：跨国公司的组织体系一、组织体系的含义及其设置的原则二、组织体系的变化三、组织体系的基本模式企业的组织体系是决定企业在经营活动中能否取得成功的一个十分重要的因素。它是实现企业战略计划所规定的各项目标及政策的保证，没有战略与组织体系的吻合，战略只能是纸上谈兵。第一节：组织体系的含义及其设置原则一、组织体系的研究对象（一）法律上的组织体系由于法律上对各类企业的法律地位，设定程序、相应的权利和义务等，都有不同的规定，故企业有不同的法律形式，即法律组织体系。它确定母公司和各分支机构之间的法律和所有权关系。企业的法律形式可分为三种：1、个人企业2、合伙企业3、公司制企业（二）管理上的组织体系管理上
2、的组织体系主要涉及的是管理者职责和职权，以及沟通他们之间联系的渠道，其主要职能是如何加强管理效率及充分利用企业资源，以求取得最大经济效益。二、组织体系的含义及设置原则1、企业的组织体系：是为实现企业经营目标而确定内部职权、职责、控制及协调关系的一种形式。它不但涉及企业内部人员之间的相互关系，而且还涉及企业内部的决策系统。2、原则（1）集权和分权的原则（2）联系和协调和原则（3）精干的原则（4）讲究实效的原则三、构成组织体系的基本要素1、考虑的问题（1）产品与技术（2）职能与专业（3）地区与环境2、企业组织体系的构成要素：职能、产品和区域第二节：组织体系的变化企业在进行全球化经营的过程中，组织体
3、系的变化主要取决于企业生产经营国际化所处的阶段，这是一般规律。随着企业涉外业务的增长，企业的全球化经营组织体系经历了四个阶段。一、出口部阶段1、间接或被动进出口，销售部门2、主动进出口阶段，出口部3、松散的联系二、母子关系阶段母子关系结构和称国外子公司结构和自治子公司结构。1、这种组织体系是与企业经营国际化早期生产阶段相对应的过渡阶段。2、企业刚刚开始建立国外子公司，数量少，规模小，经营结构对母公司的影响不大。3、母公司也缺乏国际生产和经营的经验，无力控制这些国外新建的国外子公司。4、独立活动，子公司的活动拥有行动和决策的全权。5、母公司定期按股权收取红利。三、国际业务部阶段（一）单一出口出口
4、、许可证贸易、海外子公司新阶段（1）、各种矛盾日益暴露（2）、不能适应发展（3）、国际业务部应运而生（4）、区别在于：海外子公司和公司总部之间建立了正式的关系，企业各单位之间加强了联合和协调。 （二）四个条件1、企业国际化经营的规模2、企业国际化经营的复杂程度3、专家决策4、主动适应竞争四、世界性组织体系阶段（1）国外业务扩大（2）子公司增多（3）产品创新及多样化（4）国际化经营进入成熟阶段（5）一般的国际业务部不堪重负，也难以协调和处理母公司和子公司之间的矛盾和冲突。（6）全球性组织体系产生。（二）显著特点：1、国内、国外的经营决策权都集中于公司总部。2、总部任何组织部门都是按世界范围来设置
5、的。3、从全球战略出发，统筹安排国内和国外业务，以期在全球范围内取得最大效益。第三节：组织体系的基本模式一、母子结构国际化企业的母子结构，指国外子公司既须接受母公司的指令并报告工作，又具有相当大的经营上的独立性。1、母子结构的主要特点：（1）母公司同子公司的业务关系是松散的，子公司在经营业务方面相对独立于母公司。母公司与子公司的联系偏重于财务方面，强调按股权收取红利，对子公司的具体业务一般不进行直接控制，实行分散化决策、分权式管理的体制。（2）母公司与子公司之间的联系主要是通过经理人员的个人关系来实现，通常是由母公司总经理或其代理对国外子公司进行定期或不定期察访，以及靠子公司的定期或不定期的报
6、告和报表。子公司经理只需直接向母公司董事会或总经理汇报，无须向母公司的中层管理机构汇报。（3）国外子公司通常具有东道国的法人地位，所以在法律方面有很大的自主权。2、母子结构的优点：（1）子公司经营活动的自由度大，能对东道国的市场变化作出迅速而灵活的反映；（2）子公司具有东道国的法人地位，有利于吸引当地股资和当地人才；（3）有利于加强子公司领导者的领导权威和反应能力，使子公司的管理具有较好的稳定性和较高的工作效率；（4）总公司高级决策人员便于直接获取子公司的准确情报和参与子公司的决策。3、母子结构的缺点：（1）各子公司常常只考虑局部利益，而忽视整个国际企业体系的利益最大化；（2）母公司总经理依靠
7、个人能力控制和出国察访的做法，当公司规模很大时，势必难以做到对所有国外子公司进行有效的指导，这就增大了失控和失误的风险。（3）母子结构不便于各种资源在公司内部进行合理转移。母子结构的上述优缺点主要是由其分散化决策和分权式管理体制所造成的。4、母子结构的应用：考虑到母子结构的上述优缺点，一般将其应用如下一些场合比较合适。（1）母公司和国外子公司的规模小，子公司的数目不多，且离母公司距离较近，交通和通讯联络方便；（2）母公司经理与国外子公司经理的个人关系较密切（如来自同一家族），在“管理哲学”方面的共同性较多。（3）公司系统内产品或服务的多样化程度较低，需跨国界进行的公司的内部协调较少。（4）母公
8、司对国外子公司采用持股的控制方式。当然，上述应用场合也不是绝对的，事实上，许多老牌的巨型跨国公司在长期的发展过程中一直采用母子结构，即使在公司的规模和地区扩展达到了应该选择另一种组织结构的时候也迟迟不作改变（如雀巢公司、飞利浦公司等），他们这样做的结果也同样获得了巨大的成功。二、国际部结构国际部是国际企业总部决策者专门设立的一个分部门，该部门专门负责一切海外经营业务，国际部与国内诸分部门在行政层级上平等，都直属公司总部管辖。按与国际部并列的国内分部门的不同，国际部结构有两种类型：一种是国际部与国内产品分部门并列的结构，另一种是国际部与国内职能部门并列的结构，前一种结构，这是一种较为常见的结构。
9、1、国际部结构的特点（1）存在一个有实权的国际部，这一部门有自己的职能机构，且通常由总公司的副总经理级人员兼任国际部主管，该部负责国际经营中的政策、战略规划、出口业务、技术授权、海外投资业务以及监督海外子公司的建立与发展。（2）国外子公司与总公司的联系都经由国际部进行。子公司一般不直接向公司总部报告工作，也不直接接受总部的指令。有关国外子公司运作的重大决策 ，都需经过向国际部报告后才能实施。（3）由于有国际部这种高级别的专门管理机构，因此加强国外子公司与公司总部的联系，改变了母子结构那种非正规的个人接触式的工作关系，形成了经常化、规范化的联系渠道。2、国际部结构的优点（1）国际部结构易于协调国
10、外子公司之间的活动，有专门机构来调解各子公司之间的争执，从而能有力地约束各子各公司接受公司总部的全球经营战略，共同提高国外经营的综合效益。（2）国际部结构有利于在公司内部进行各种经营资源的合理调配，提高的利用效率。（3）国际部集中管理复杂广泛的跨国经营业务，因而可以将国际部作为培养和选拔国际经理人才的基地，这一环境也较适合于国际经理人才的成长。3、国际部结构的缺点（1）国际部结构将公司诸部门的经理人员截然分成负责国内业务和国外业务这两种类型，客观上扩大了职员之间的差异和矛盾，有时导致国际部与所依靠的产品部之间产生目标冲突，同时也可能导致国内诸分部门与国际部经理人员在经营策略和风格上的不一致。（
11、2）从公司总部来看，国际部只是其辖下分部门之一，地位还是不够高，且许多公司习惯上将国内分部门在公司整体决策结构中占有较大的比重，因而往往在关键时候作出有利于国内分部门的长期决策，这种决策权向国内业务的倾斜当然对国际经营业务的维持和拓展不利。（3）当国外子公司数目较多、经营规模较大时，国际部的能力有限，易于形成管理无力和指挥不灵。4、国际部结构的应用场合（1）产品多样化程度较低，生产规模不是很大，国外销售量小于国内销售量（2）各子公司在地理上的分散程度有限（3）国外环境对国际经营活动的影响不大（4）管理人员缺乏国际经营的经验当然，国际部结构与母子结构相比，其国外业务活动的规模、地理范围、公司经营一体化的功能都较大、较高一些，一般都把国际部结构视为比母子结构高一个层次。
