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1、 基于企业战略的绩效考核寓言故事寓言故事 花猫与老鼠花猫与老鼠管 理 箴 言没有考核就等于没有管理 第一部分第一部分 绩效考核关键知识绩效考核关键知识绩效考核是什么？l 组织的各级管理者，通过某种 手段对下属工作完成情况进行定量 与定性的评价过程。管理者 的责任是针对员 工的绩效是个管理过程不是管理终点绩效考核的意义l建立一套激励系统：导引员工的行为趋向组织的战 略目标l建立一套控制系统：监督员工的行为以确保战略目 标的实现激励系统控制系统l-发奖金l-辞退人l-奖勤罚懒l-选拔干部绩效考核有什么目的？绩效考核有什么目的？l 最 终 目 的 获取竞争优势 实 现 目 标l l 改善技能态度 改
2、 善 业 绩 纠 偏 系 统l 直 接 目 的 找 出 差 距 监 测 系 统绩效考核的作用员工主管加深对自己职责和目标的了解建立与员工之间的绩效伙伴关系l-职位职责l-工作关系l-工作内容l-任职条件职位说明书核心内容足球教练启示差别绩效考核 八大原则双向公 开客观反馈培训制 度实用绩效考核有哪些原则？第二部分第二部分 如何设计考核体系如何设计考核体系基于组织战略的绩效考核流程确定组织战略设计绩效项目设计绩效标准评估实施效果绩效薪酬激励评估绩效结果一、如何理清企业战略一、如何理清企业战略理清企业战略，就是要弄明白：理清企业战略，就是要弄明白：-公司的战略发展方向？公司的战略发展方向？“我是谁
3、？”不犯不该犯的错误 ！不犯低级性的错误 ！不凡重复性的错误 ！目的：理清企业战略，就是要弄明白：理清企业战略，就是要弄明白：-公司的经营目标是什么？公司的经营目标是什么？我的目标是什么？我要达到什么程度？为了实现目标我应当做什么？理清企业战略，就是要弄明白：理清企业战略，就是要弄明白：-公司成功的关键因素是什么公司成功的关键因素是什么 ？“我的长处在哪里？”理清企业战略，就是要弄明白：理清企业战略，就是要弄明白：-公司业务成功的最有效衡量标准？公司业务成功的最有效衡量标准？明确不同岗位的关键绩效指标（KPI）KPI：是衡量某一岗位工作效果最直接的指标；是最能反映有效影响企业价值创造的关键驱动
4、因素。理清企业战略，就是要弄明白：理清企业战略，就是要弄明白：-为使公司获得持久竞争优势，为使公司获得持久竞争优势，我们期望员工做些什么？我们期望员工做些什么？员工的行为与态 度决定公司成败文化 态度态度 行动行动 结果二、如何设计考核策略二、如何设计考核策略1.绩效考核策略如何有效地 体现企业战略、核心价值观以及 人力资源管理的基本策略；绩效考核策略要解决的问题2.绩效考核策略如何成为实 现公司目标的强有力的工具；绩效考核策略要解决的问题3.绩效考核策略如何强化员 工责任、鼓励员工多做贡献；绩效考核策略要解决的问题4.绩效考核策略如何成为吸 引、留住优秀人才的手段；绩效考核策略要解决的问题5
5、.绩效考核策略如何成为淘 汰绩效不佳者的手段；绩效考核策略要解决的问题三、如何设计考核流程三、如何设计考核流程绩效考核的循环流程准备阶备阶 段1、设计项设计项 目 2、制定标标准改善阶阶段1、实实施改善 2、检查检查 反馈馈辅导阶辅导阶 段1、改善项项目 2、改善方法实实施阶阶段1、绩绩效评评估 2、反馈馈面谈谈四、如何设计考核内容四、如何设计考核内容绩效项目的设计原则(1)(2)如何设定考核内容绩效项目的分类l l 业务人员l l l 考核项目体系 研发人员l l l 职能人员 l 不同层次人员的考核侧重点管理功能 重点管理内容经营经营 性 方针针、目标标、战战略、 远远景管理性 计计划、组
6、织组织 、领导领导 、控制执执行性 具体操作高级中级初级绩效项目的权重比例高级中级初级工 作成绩 工 作能力 工 作态度 10% 20% 70%五、如何建立绩效管理制度五、如何建立绩效管理制度建立业绩管理体系的必要条件1）组织支持2）信息支持3）薪酬支持组 织 支 持1、思想认识2、人员支持3、合理设置机构4、 科学划分职能5、 制度保证 跟踪分析制度 监督检查制度 考核结果备案制度信 息 支 持1、完善财务信息系统（统计、处理、汇总、计算、分析）2、规范生产经营统计3、形成KPI指标报告（本期实际值、本期目标值、本期差异、 本期综合业绩分值、累计实际值、累计财务值、累计差异、累计业绩分值）4
7、、业绩分析（基层、总部）5、业绩检视流程（自主意识、责任感）薪 酬 支 持1、薪酬总额随企业整体效益的好坏“能升能降”2、管理人员个人收入随岗位责任的大小和业绩分值的高低“能多能少”3、逐步拉大员工收入差距4、业绩导向的薪酬策略第三部分第三部分如何设计考核工具如何设计考核工具 绩效考核的工具工 具特 点举举 例关键绩键绩 效指 标标（KPI）定量衡量经营经营 活 动动可以量化的结结 果销销售收入 销销售费费用工作目标项标项 目（MBO）定性衡量主要工作 不易量化的效果命令执执行 工作汇报汇报两个重要概念1）关键业绩指标（KPI）2）工作目标设定（MBO）KPI与MB0的共同点1）都是针对岗位职
8、责而设定；2）都是由公司战略目标分解得出，反映关键价值驱动因素；3）都是只反映岗位的最主要经营活动效果，而非全部操作过程；4）都是由管理者设定，并经员工认可。关键业绩指标（KPI）工作目标设定（MBO）定量衡量经营活动量化结果由客观公式计算得出侧重考察当期业绩侧重考察最终结果侧重考察对经营成果有直接控制中的工作定性衡量主要工作不易量化的效果由管理者主观打分得出可以考察长期性工作可以考察工作的过程可以考察对经营成果无直接控制中 的工作KPI与MB0的不同点KPI 与 MBO 的关系既有共性，又有区别既有共性，又有区别可以互补，不可替代可以互补，不可替代KPI与MBO相互结合，能够实现:1）管理者
9、对公司价值关键驱动活动的清晰了解；2）管理者对经营中存在问题的及时发现；3）各层各类人员对各岗位职责与工作重点的明确认识；4）业绩管理的客观基础与全面衡量标准。一、如何设计关键绩效指标一、如何设计关键绩效指标关键业绩指标的特点1）基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正；2）是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量 参数；3）是对业绩结果中可影响部分的衡量；4）是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有 操作过程的反映；5）是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。关键业绩指标的价值1）有力推动公司战略的执行；2）为业绩管理和上下级的交流渠道奠定客观基础；3）使高
10、层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；4）使管理人员集中精力于对业绩有最大驱动力的 经营活动；5）使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。关键业绩指标的分类效 益 类营 运 类组 织 类效益类：体现公司价值创造成 果的最直接财务指标。如：投资资本回报率自由现金流利润营运类：衡量为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动效果，是紧密结合不同岗位特色，体现其直接工作效果的指标，也是对公司利用各种营运活动推动整体战略，目标实现的能力的直接考察。营运类指标1）成本费用控制指标：油气单位勘探与开发成本管理成本占总成本的比例平均筹资成本2）销售与客户管理指标：销售量市场份额存货周转率3）质量安
11、全环保控制指标产品优质率重大事故频率HSE达标率4）资产与投资管理指标设备利用率实际资本支出与预算的差异5）反映生产与工程进度管理的指标新增探明可采储量按时完工率6）反映公司发展战略潜力与后劲的指标科技进步贡献率储量组合序列7）需要测评确认的内部指标员工满意度领导层满意度组织类：围绕对人的管理所设定的指标人员编制培训覆盖率员工满意度人工成本费率员工年龄结构KPI指标标定义义计计算公式权权重数据来源考核周期岗位名称：二、如何设计工作目标二、如何设计工作目标工作目标设定的意义l弥补完全量化的关键业绩指标所不能反 映的方面l更加全面反映员工的工作表现工作目标设定与关键业绩指标（举例 ）KPI采油厂投
12、资资本回报率 （百分比）每桶开发成本（元/桶）HSE达标率工作目标 保证优证优 良原料进进厂（ 每 X批原料进进厂进进行X次调查调查 ） 按时时出具准确的资资金状况表（每X天及时时出具 无统计错误统计错误 的资资金报报 表） 计计划监监督实实施情况（ 每月一次工作目标设计的原则质 量：满意率、差错率数 量：完成数量及时性：在什么时间内完成什么、 回应的时间费 用：绝对值、降低率工作目标设定过程中的职责分配公司决策层层 决定公司发发展战战略 决定年度生产计产计 划 审审校批准各职职能部门门的职责职责 参与审审批工作目标标设设定及衡量标标准各部门门 确定每个岗岗位的主要职责职责 确定每个岗岗位的关
13、键结键结 果区域 对对工作目标设标设 定提出建议议公司人事部 负责牵头组织负责牵头组织 工作目标设计标设计 选择选择 、收集、汇总汇总工作目标设标设 定，草 签签考核方法 负责计负责计 算工作目标标分值值三、如何设计考核结果三、如何设计考核结果评估绩效结果（例）CBADCBEDC工 作 成 绩工作能力/工作态度A：优B：良C：合格D：不足E：不胜任考核结果等级划分ABCDE优优良合格不足不胜胜任评价尺度的选择ABCDE 5432110987676543 14121086正态分布考核结果（例）5% 20% 50% 20% 5%A B C D E第五部分如何推进绩效考核考核者训练必要性项目设计目标
14、设定主管能力主管态度考核结果 客观公正考核者训练目的训练 目的认识考 核作用 消除失 误偏见了解考 核规则掌握考 核要素把握实 施方式统一考 核标准如何进行绩效反馈面谈1、建立并维持彼此信赖 2、清楚地说明面谈的目的 3、在平等立场上进行商讨 4、倾听并鼓励部属讲话 5、不要与他人做比较 6、重点在绩效而非性格 7、重点在未来而非过去 8、优点与缺点是并重 9、勿将考核与工资混为一谈 10、以积极的方式结束面 谈哪些因素会影响考核公正性如何避免考核中不公正性1、运用多种标准 2、使用多个评估者 3、培训评估者 4、设计工作说明书 5、设定目标任务书 6、个人业绩总结报告 7、主管提出表现事实 8、双向沟通 9、重视客观数据 10、二级考核 11、个人签署意见 12、允许投拆
