《国际某管理咨询有限公司绩效管理诊断报告》由会员分享，可在线阅读，更多相关《国际某管理咨询有限公司绩效管理诊断报告（75页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、最具影响力的管理咨询机构100家企业国际XX管理咨询有限公司绩效管理诊断报告内容提纲l导言 l绩效管理现状诊断分析 l改进建议 l附件：问卷调查分析报告重要说明 本汇报版报告仅供XX股份有限公司（以下简称“公司”）内部使用，未经书面许可，不得擅自传阅、引用或复制。 本报告主要是管理序列人员及股份公司中层管理人员的绩效管理诊断。 本报告旨在对绩效管理进行分析和判断，报告结论不针对任何部门和个人。 将对调研过程中所了解到的的内部信息和个人敏感言论遵循严格的保密原则和制度。公司在目前经营稳健的情况下，仍感觉到企业存在问题和不足，并在绩效管理、员工满意度、积极性等方面反映明显。咨询经验是：解决问题的办
2、法通常不在发生问题的层面上，任何表层问题的背后一定隐藏着某种系统失败和失效的种子。只有把握了问题发生的核心驱动因素，才能展开有效的改善。通常建议：系统规划、分段实施。HR团队文化领导风格企业生命周期行业发展绩效满意度原因分析模型诊断原则跳出绩效谈绩效发现问题背后的问题背景理解历经多年的稳步发展，公司正面临着外部环境变化的新挑战、内部组织建设的新 要求。需要更健全、高效的绩效考评及配套体系以满足未来战略目标对人力资源 发展的要求。外部环境变化的新挑战 内部环境变化带来的新要求随着公司战略目标的调整完善，对公 司的管理提出了新的要求，需要相应 的绩效管理体系相匹配 公司基于战略进行调整后的组织结构
3、 ，要求有配套的绩效激励体系来规范 03年制定的绩效管理体系沿用至今， 基本未做改动，难以承担起未来人力 资源管理的要求 形成统一的价值观，激发全体员工的 热情，统一企业成员的意志和欲望， 齐心协力地为实现企业的战略目标而 努力 公司员工积极性不高，士气平平，注 重人员素质提升，更好激励员工，对 未来人力资源管理提出更高的要求塑料软包装行业竞争环境发生 变化，对从事该业务的企业产 生影响，外部环境变化对新的 管理体系建设提出了要求多年年的发展，上市后的公司 已经面临转型期，建立和完善 现代企业制度，提高管理水平 要求日益凸显公司需要更健全、高效的绩效管理体系项目调研的方法通过文献查阅、个别访谈
4、、问卷调查、现场观察等多种手段，全面了解公司绩效 管理目前存在的主要问题。文献查阅对公司的高、中层管理者及管理序列基层员工进行个别访谈 ，了解公司目前绩效管理现状在现场从侧面对被调查对象的情况进行观察、记录个别访谈调查问卷现场观察针对公司绩效管理各个方面的内容，进行详尽的问卷调查， 并对调查问卷进行统计分析，形成分析报告。从公司内部收集薪酬、考核等历史文献，认真查阅、比对、 梳理、分析。项目数字统计访谈访谈问问卷数量27人次58份对对象董事长、总经 理、副总经 理、总经 理 秘书、总办 、国贸、财务 、人力资源 、证券、技术中心、基建、营销 等董事长、总经 理、副总经 理、总经 理 秘书、管理
5、者代表、总办 、国贸、财 务、人力资源、证券投资、技术中心 、采购等 层级层级公司高管、中层管理者、基础管理者、一般员工（管理序列）共发放调查问卷58份，基本覆盖公司管理序列全体管理员和员工。标准普查方式。 回收有效问卷58份，回收率100%。 问卷调查涉及：绩效管理的目的和意义、绩效目标确定与分解、指标体系设计、绩 效计划制定、绩效辅导、绩效评估、绩效反馈沟通、绩效结果运用等方面。方式 内容序号文件名称1公司部门经 理年度绩效考核方案2指标名称说明、考核工具、表单306年各部门各月考核责任书406年月度、季度、年度考核得分汇总5组织结 构图、岗位示意图、岗位说明书、职务职级 表6星级员 工考
6、核方案7彩印印刷车间绩 效调查报 告806年动员报 告、06年总经 理工作报告9资产负债 表、利润表10若干其他文件收集、查阅并分析比对了公司薪酬激励、人事管理等相关文件和资料，共计78份 ，为更全面地把握问题奠定了基础。查阅历史文献内容提纲l导言 l公司绩效管理现状诊断分析 l改进建议 l附件：问卷调查分析报告软包装行业SCP分析价值 受上游产业、同行业竞争 以及下游企业的影响，行 业利润进一步受到挤压， 趋向微利时代 高性能、高附加值产品盈 利能力较强，市场空间大 科技进步 我国软包装生产设备的制 造品质水平与国际先进国 家的中档（甚至中高档产 品）差距较小，价格则是 进口设备1/3至5/
7、1，整体 较具竞争实力。 加强高技术、高档次设备 开发，将进一步促进包装 行业进步。包装行业技术上着眼于“ 多功能、专用化、薄型化 ”，以满足生活水平提高 和更新消费模式的要求加强开发应用新技术，适 应绿色环保包装发展需求方 我国包装行业年增长速度达10-12%，高于GDP增长 。作为其重要组成部分的软包装行业，发展前景、 潜在市场都很大，预计未来十年的市场需求年均增 幅为9%-10%。 食品、药品(我国制药企业有6000多家，年销售额 达1200亿元)、保健品、奶制品、化妆品、洗涤用品 等是塑料软包装的最大用户，并有巨大的发展潜力 大批跨国公司在中国的投资对软包装产品的需求提 供了广阔的空间
8、，对品质和包装档次的要求也刺激 了塑料软包装行业的发展。 供给方 中国包装业近年来飞速发展，05年实现产值4100亿 元，仅次于美国、日本，成为世界第三大包装大国 近年来，以珠江三角洲和长江三角洲为龙头，已形 成一系列相对集中的软塑包装基地。 产业链 石油价格上涨，引发石化产品价格的全面上扬， 塑料包装产品的原辅材料基材价格的上涨，导致塑 料包装制品成本大幅上扬。 BOPP和BOPET近年的大规模扩产 ，导致出现产 能过 剩，下游复合包装材料企业的议价能力增强营销 国外公司正以控股、独资、兼并 等方式，加速在中国市场的发展， 市场竞 争加剧 -集中在高品质、档次产品，注重 绿色化 国内塑料包装
9、企业采取各种方式 扩大产业规 模 -多数为小规模企业，主要生产初 级产品，技术水平较行业水平低产能改变 目前有软包装企业5000多家，软 包装生产能力超过180万吨/年行为改变C绩效改变P结构改变S行业生产商生产商企业生命周期理论产品质量不稳定、品种 单一、产量低、市场占 有率低、产品的成本高 、价格高、竞争对手少 、管理水平低、属经验 管理、不规范、企业缺 乏资金、知名度低，企 业人员少，人才少，没 有明确的分工，人才使 用的特点是高低配置， 即高级人才低位使用， 有创业的极大热情和雄 心，极强的创新精神。 产品有市场，销售 量也有增加，企业 规模迅速扩大，制 度开始建立，组织 机构也开始明
10、确， 流程逐渐明晰，进 入规范化管理阶段 。有一定的创新能 力和核心竞争力， 但存在大量的问题 ，结构脆弱、人才 短缺，往往表现为 低高配置，即低级 人才高位使用规模、销量、利润 、员工、市场占有 率、竞争能力、研 发能力、生产能力 、社会认可度等都 达到了较佳状态， 但容易得“大企业病 ”，骄傲自满、沟通 不畅、创新精神减 弱、激情消逝。人 力资源方面出现高 高配置，即高级人 才高位使用。有些居安思危的 企业成功实现了 管理的螺旋式上 升，使得企业蜕 变再发展，焕发 出新的活力； 有些固步自封或 无力更新蜕变的 企业，最终走向 衰落。高低初创期 成长期 成熟期 转型或衰退期 销售收入利润产品
11、开始遭受了不 断增长的竞争、市 场压力和产品替代 性的冲击。产品对还在销售这 种产品的间接渠道 成员来说日益没有 吸引力。充分发挥创始人 的人格魅力、创 造力和影响力， 注意利用“外脑”， 向一切可以学习 的人和事学习； 在工作中发现一 批技术型和管理 型人才，为以后 企业向规范化、 制度化方向发展 打下坚实的基础 ；促进人才组织 化，帮助员工进 行职业生涯规划 。 完善组织结构，加强组织 建设和人才培养，大量吸 纳高级人才，让员工从事 具有挑战性的工作、丰富 其工作内容、令其承担更 多责任；根据市场法则确 定员工与企业双方的权利 、义务和利益关系；企业 与员工建立共同愿景，就 核心价值观达成
12、一致；员 工与组织的心理期望与组 织与员工心理期望达成默 契，在员工与企业间建立 心理契约，基于信任与承 诺的关系，实现员工的自 我发展和管理。 激励组织的灵活性 ，重视组织学习、 提供企业发展远景 规划、建立人力资 源储备库，采取比 竞争对手更为优秀 的人才垄断战略； 组织工作分析，明 确岗位和职责；加 强针对性培训，解 决老员工知识老化 问题；激励手段多 样化，吸引、留住 企业所需人才；建 立人才梯队，充实 人才库 人才转型，对职 工后期发展出路 给予指导，在新 的领域进行人才 招聘和培训，实 现企业的二次创 业。 高低初创期 成长期 成熟期 转型或衰退期 销售收入利润产品开始遭受了不 断
13、增长的竞争、市 场压力和产品替代 性的冲击。产品对还在销售这 种产品的间接渠道 成员来说日益没有 吸引力。企业生命周期对人力资源战略的影响建 议企 业 成 长 危 机内部秩序危机战略危机 控制危机丧失活力危机复杂简单组织 规模 或复 杂度 确立与企业目标相适应的组织结构 职能定位 制定岗位职责 规范业务流程 确立中长期 战略目标 培养核心团队 分权管理 确立科学的绩 效评估体系与 考核办法建立心理契约 建设以人为本 的企业文化 建立健全有效 的激励手段 确立独特竞争 优势 围绕核心能力 进行过程优化 建立精练型管 理和决策体系第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段第五阶段婴儿期成熟期老年期生存危机
14、市场营销 品牌 产品研发 资金支持 人才企业如何克服成长危机XX股份童年期青年期职业生命周期理论我们研究认为，企业中员工在某一职业/岗位的价值是也是有生命周期的。归纳众多案例， 认为员工职业生命周期规律如下：一个员工在一个企业里某一个岗位上的价值，分为四个 阶段公司 中层、管理 序列员工企业生命周期职业生命周期企业生命周期和员工的职业生命周期发展同步，方向一致，互相吻合，才能产生 共振。 通过企业与员工的共同努力，在相对公开的机制平台里，企业可以不断盘点人才，运用机 制优胜劣汰，积极寻求符合企业预期的人才，合理降低企业高速发展时期的员工流失并有 效控制因此而为企业带来的可能的损失。同时企业也会
15、协助员工明确其在企业中的生命周 期，引导、调动并激发个体职业发展的动力，结合企业提供的各类机会，延长自身在企业 的生命周期。公司被调查对象年龄结构公司被调查对象工龄结构文化转化成行为文化转化成行为 是成败判断的标准是成败判断的标准领导人身体力行领导人身体力行 是启动文化的核心是启动文化的核心制度保障是制度保障是 文化成功的关健文化成功的关健中层管理人员是中层管理人员是 文化的一线保证文化的一线保证核心价值观核心价值观良好的沟通网络是良好的沟通网络是 文化传播的重要渠道文化传播的重要渠道文化成功的关键因素我们的观点：企业文化首先是“一把手”的文化！企业文化首先是“企业家”的文化！ 领导风格Ya抣
16、l fired!教父/家长教练/导师/协调者成功的职业经理“传声筒”/简单的执行者高级管理者需要进行的角色转换 从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层) 从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和控制 从参与各职能内部的具体决策到协调各职能部门之间的协调运作 从业务专家到具备领导艺术的管理专家中层管理者需要进行的角色转换 从仅仅等待总经理的指示到主动计划、实施、领导、控制 所负责的职能部门的工作并推动公司的发展 从一位的“监工”式的管理者到根据部门的人员素质和职能 要求应用合适的管理方法和激励手段 从简单完成本职工作到不断改进部门内部的工作与流程以 求更有效率、更创新地完成工作 不仅考虑完成任务而且考虑最优的成本支出下完成任务领导风格与团队文化公司现已拥有成熟的领导班子和一支中层骨干队伍，建立起较完备的制度流程体系。 在调查中发现，尽管绩效管理的某些环节存在不足或缺陷，但公司的领导者务实、有力的 领导风格及公司良
