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1、重新审视公司战略与管理体系， 在挑战中实现飞跃 报告附件2本次报告的主要内容 附件部分 内部运营管理状况诊断报告 中期报告 财务预测模型 KPI培训3目录KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析4KPI 考评体系的定义和基本功能三 大 基 本 功 能 考 核 定 量 地 实 现 绩 效 考 核 反 映 随 时 间 进 步 的 情 况 分 析 、 计 划 分 析 工 作 的 问 题 计 划 工 作 的 重 点 汇 报 、 指 导 向 上 汇 报 的 重 点 向 下 指 导 的 方 向 KPI*考评体系定义KPI考评体系是一整套覆盖各项职能
2、和各个层级的KPI考评指 标管理系统，通过分析和计划、汇报和指导、考核三方面实 现管理规范化，从而达到提高整体业绩的目的*KPI（Key Performance Indicator ) 即 “ 关键业绩指标 ”5KPI考评体系的目标1. 规范公司目标管理，完成公司年度预算（财务目标 / 非财务目标）2. 明确上下级在工作中的期望，明确个人岗位责、权、利，控制经营风险3. 及时沟通、反馈，及时发现工作中的问题，及时指导帮助4. 配合薪酬方案，实现考评规范化，达到公平/公开的激励5. 配合员工职业生涯发展规划，实现良性晋升 / 淘汰机制6KPI考评体系是全套企业管理程序的重要环节之一战 略 规 划
3、 经 营 计 划 KPI 考评体系每年或必要时 每常规考核期（如每季度） 每常规考核期（如每季度）经营计划完成公司 经营预算签订 业绩合同 并根据目标 评估业绩制定资本 预算资本计划公司战略资本预算流程制定关键 业绩指标业 务 系 统7基于KPI考评体系设计的业绩合同是高层管理的有力工具总裁主管事业部的副总裁 及事业部总经理事业部副总经理 (主管事业部下属分部门)事业部内部管理人员基层人员总部职能部门领导业绩合同合同签订提供建议可选择做与不做业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同业绩合同 事业部职能部门经理8与KPI考评结果挂钩， 计算薪酬、季度奖、年 终奖 制定员工激励方案 支持对员工的培训工 作
4、 要 点 负责人中电技高层及中层经理 、人事部、经发部 远卓管理顾问组中电技高层、人事部KPI指标确定 KPI考评实施流程及沟 通流程 KPI评分流程中电技各级人员、人事 部、信息中心依据三个判断依据选择 各职位的KPI考评指标 对公司价值/利润 的影响程度 指标计算的可操 作程度 该岗位对指标的 可控程度 KPI考评体系的三大环节制定激励 与培训方 案考核过程9KPI考评体系各阶段中对公司人员的要求 每季度部门业绩和与 员工个人业绩汇总 部门间协调工作 确定KPI评分（上下 级之间沟通，指出业 绩和不足，最终达成 共识） 各部门按照下季度的 工作目标与计划开展 工作 人事部根据公司 年度经营
5、计划与 预算，组织制定 KPI指标和打分标 准，并确定季度 奖系数 在与被考核人进 行充分沟通，得 到被考核人的确 认及公司总经理 批准之后正式实 施KPI考评体系 每位被考核人了 解本部门目标， 个人的KPI指标和相应目标 被考核人签订业 绩合同 考评期初，被考 核人提出考评期 工作计划（由直 接上级安排考评 期的工作） 被考核人根据计 划和相应目标执 行工作 每月部门业绩和 被考核人个人业 绩的汇总 每月工作结果分 析（上下级之间 沟通）信息中心负责公司中、 高层经理和各部门KPI考 核数据的汇集 考评期末，人事部/信息 中心协助做本期的KPI指 标汇总并填写每个被考 评人的KPI考评表
6、被考核人同时填写自我 评定表 上下级之间就季度KPI分 值进行沟通 公司组织部门以上经理 召开季度经营总结会议 ，总结本季度的经营情 况，并制定下季度工作 的具体安排 按KPI得分发放 季度奖要求结果季度奖金结算年终考评 和奖金结算季度*考评KPI考评期中KPI考评期前KPI 考 评 期 末* 假设考核期为一季度 人事部根据季 度奖计算公式 计算并发放当 期奖金 上下级之间就 奖励情况进行 沟通人事部负责汇集公 司中、高层经理和 各部门的季度KPI 考评分值,平均后 形成年度KPI分值 填写KPI考核表相 关部分 被考核人同时填写 本年工作自我评定 表 上下级之间就已形 成的年度KPI分值 进
7、行沟通 按KPI得分发放年 终奖金 确定人员的提升/ 调离/降职等奖惩 方案 相应的确定下年 度人员培训计划10目录KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评指标的确定原则和分类KPI考评指标的确定方式KPI考评指标的计算方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析11 KPI考评指标的评分等 级： 1 分 2分 3 分 4分 5 分 完成目标达到100， 则评分得分为4分 以定量指标为主，作为 过渡，可以采用定量指 标和定性指标结合的方 式，但定性指标需要按 照程度使之量化 依各指标的重要性设定 权重，最终的考评分是 加权平均值 实行180度考核（上级 对下级，部门
8、对部门 ） 以 “摸的着、看得见、努 力能实现”为指导原则 KPI考评指标是对公司、 部门（事业部）价值/利 润影响程度最大的指标 ，一般为3-5个，最多不 超过6个 KPI考评指标是可操作的 KPI考评指标是员工通过 努力可达到的 KPI考评指标应根据不同 职位、业务特点和员工 职级/能力大小而区别制 定，确保该职位对指标 可控KPI考评指标的确定原则 保障公司利益为先 保证对员工客观、公正 的评价指标选择评分原则总体前提12KPI考评指标分效益类、营运类和组织类三大考核方向体现公司创 造的价值的直 接财务指标全面 衡量创 造股东 价值的 能力资产盈 利效率 现金获 得能力 盈利水 平投资资
9、 本回报 率 自由现 金流 利润总 额/税息 前利润效益类营运类组织类界定 考核目的 类别细分 举例 实现公司价值 增长的重要营 运结果与控制 变量 实现积极健康 的工作环境与 公司文化的人 员管理指标 衡量利用最有 效的营运杠杆 ，确保战略及 财务目标完成 的能力 衡量推动企业 价值观建立与 人员组织竞争 力的能力 成本控制 收入管理 资产投资管理 进度管理 科研管理 岗位设置与聘 用 考核培训与培 养 薪酬福利 员工总数 培训覆盖率 员工满意度 部门管理费用 市场份额 实际资本支出与市 场预算差异 产量计划完成率 科技进步贡献率13目录KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法K
10、PI考评指标的确定原则和分类KPI考评指标的确定方式KPI考评指标的计算方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析14第三步：将“KPI考 评指标”分配给有关 经理落实到人的“KPI考评 指标”总裁经营副 总裁经营副 总裁部门 经理第四步：确立的 “KPI考评指标”的标 的具体指标 00 01 02举例第二步：确定影响大 的“KPI考评指标”影响巨大的“KPI考评 指标”对效益敏感性高 与国内基准相比有相当 大变化的潜在能力KPI考评指标的确定以核心战略和业务价值为基础，逐步展 开、细化，尽量量化、具体到个人“价值”树ROIC第一步：开发业务“ 价值树”15资本投 资回报利润投资 资本
11、销售 收入成本流动 资本固定 资本每吨市场价 市场占有率 仓储利用率 . .产出率 . .原料吨成本 . 存货天数应收款天数 .每吨投资资本 生产能力利用率 潜在的“KPI 考评指标”举例第一步：开发业务“价值树”，确定潜在“KPI考评指标”16筛选依据 对公司价值 / 利润的影响程度？ 指标计算的可操作程度? 该岗位对指标的可控程度? 在几十种潜在的“KPI考 评指标” 中筛选市场占有率生产能力利用率每吨产品价格产出率每吨产品电耗每吨产品资产投资仓储能力利用率应付款平均天数如果该指标变化10%，则 对回报的影响情况如何？15%4%12%9%9%3%2%2%选择暂不选决定选 / 不选举例第二步
12、：筛选出 “KPI考评指标”17 资本投资回报 销售收入增长 利润 . 每吨产品总成本 每吨产品投资资产 . 每吨产品价格 市场占有率 应收款天数 . 产出率 每吨产品电耗 生产能力利用率 .月度 / 季度 /年度报告频率每日举例总裁营销付总裁经营付总裁工厂经理第三步：将“KPI考评指标”分配给各有关经理18在未来三年中 资本投资回报 率(ROIC)达到 30%将经营利润率 提高4%资产周转额每 年提高6%销售收入 提高30%生产成本 降低10%2000 2001 200226% 28% 30%1.00 1.05 1.1082% 84% 86%50% 53% 56%100% 85% 70%产出
13、率提高6%每年提高生产 能力利用率2%每吨价格每年 提高5%市场占有率每 年提高2%每吨电耗下降 30%说明性目标举例第四步：确立各“KPI考评指标”的标的19目录KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评指标的确定原则和分类KPI考评指标的确定方式KPI考评指标的计算方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析20完成目标额120%以上完成目标额100% 完成目标额80% 完成目标额70%完成目标额60%或以下KPI考评指标的计算方法 KPI评分分值定义实际完成情况相当于目标120%以上相当于目标100%相当于目标80%相当于目标70%相当于目标60%以下B、定性指
14、标A、定量指标实际完成量分值很好： 5分良好： 4分正常： 3分不足/差：2分很差： 1分描 述5分4分3分2分1分21远超目标 5超过目标 4达到目标 3远低目标 1低於目标 2定量 KPI指标销售收入34.531.528.5达标 3027例1实际: 32KPI得分: 32-31.534.5-31.5+ 4 = 4.16例2实际: 29KPI得分: 29-29.530-28.5=2.673-定性 KPI指标例1 实际:介于5分和4分之间KPI得分:4.5例2 实际:介于2分和1分之间KPI得分:1.5评分标准产品开发 完成率 提前完成开 发计划且质 量超出原有 规划，费用 有赢余完成年初开
15、发计划，质 量超出原有 规划，费用 不超出按时、按质 完成年初制 定的开发计 划，费用不 超出严重落后 于年初开 发计划或 费用超出 20%未完成年 初开发计 划或费用 超出20%远超目标 5超过目标 4达到目标 3远低目标 1低於目标 2定性指标可以取整 或半分评分标准KPI考评指标的计算方法 对定量指标，在评分时可以尽量折算定量指标尽量折 算，取小数2位举例22KPI考评指标的计算方法 对较主观的定性指标,如关于满意度的考核结果，来自于对被考核人周围人员的调查户用下 属被考核人上 级相 关 部 门满意度综合评价23目录KPI考评体系总体介绍KPI考评指标的制定和评分方法KPI考评体系的一般程序KPI考评体系实例分析24建立KPI考评体系的一般程序1. 业绩合同制定
