麦肯锡解决问题的基本方法–“七步法”

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1、麦肯锡解决问题的基本方法“七步法”第一步陈述问题第二步分解议题 （树图）第三步消除非关键 议题 （漏斗法）第四步制定详细的 工作计划第五步进行关键 分析第六步综合结果并 建立有结构 的结论第七步整理一套有 力度的文件?一周结果， 然后再来? .? .?.?1第一步陈述问题一个好的问题陈述的特点一个主要问题或可靠性很高的假设具体陈述而非笼统说明富有内涵（而不是一种事实的罗列或一种 无可争议的主张）行动性强以决策者下一步所需的行动为重点清晰地阐述要 解决的问题2其他方面：问题的背景情况1.决策者 哪些是你的听众? 谁有决策权，谁会执行？2.影响决策者的主要因素 哪些是决策者较为关心的问题？ 你如何

2、协调各利益方的目的？3.范围限制 哪些因素将不被考虑4.努力成功的标准 决策者将如何判断某解决问 题的方案是否成功5.解决问题的时间 允许多少时间解决该问题6.所需的准确度 需要多高的准确度？3逻辑树问题陈述问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使 解决问题的工作可以分成智力上能够解决 的几个部分 不同部分可按轻重缓急区分 工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决 将问题的各个部分解决好，即可解决整个 问题 所分问题的各个部分各不相同，而且包括 了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决

3、问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论第二步：分解问题4类型描述推论的成份首先定义问题， 再将问题分成不同 的部分先给出解决问题的 假设方案，然后举 出所需的充足原因 来验证或推翻这个 假设列出关键问题，使 之能用是或 否来回答，然后 按照需采取之相应 行动的逻辑顺序排 列推论以假设 为主问题图利用推论及假设为 主的逻辑树来找出 问题逻辑树的末梢以问 句形式结束利用问题图来找出 选择方案，通常在 项目后段程序使用行动、主 张、标准、 问题、话题原因？什么/ 如何原因是否逻辑树的三种类型5第三步 消除非关键议题首先经过反复推敲在最重要的议题上多花功夫在做一个高难度项目时，淘 汰非关键问题能使项

4、目小组 有合理的休息时间淘汰的问题议题1陈述问 题议题2议题3议题46第四步制定详细的工作计划定义如何做 好根据最终成果 沿逻辑树倒推 形成问题 议题可以是一 个或可以引发 某些行动的重 要问题确保每个问题 尽可能地得到 详细阐述 确定小问题假设对“模型” 进行深入分 析，验证假 设，解决问 题决策 确定分析的 广度 简单的案 例 复杂的证 明资料来源阐 明了可能的 数据来源， 用于分析搜集数据 确定方法职责分明， 谁获取数据 ，谁进行分 析确定谁帮助 收集数据和 谁进行分析 确定时间及 工作安排最终成果 是由分析 而得出的 结论画简明图 表 写概括性 文字问题分析工作资料来源负责人 时间最终

5、成果一个假设是对 议题的可能的 解决方法，它 必须由一定理 由作为支撑列出所有假设 ，利用 行业内人员 想法 自己的想法 同事的想法 和项目小组成 员讨论 修改假设 重新调整， 分清轻重缓急关键步骤? . . . . .7工作计划的最佳做法不要等待数据搜集完毕才开始工作通过反复的数据分析和信息处理来加以修改、补充和改善具体分析、明确资料来源同项目小组成员一起检测，尝试其它假设有序的工作 使用80/20方法按时交付只制定将来2至4周的详细工作计划。不要写万宝全书提早经常具体综合里程碑有意义8第五步进行关键分析评注不要拘泥于“数据”，追究“我试图回答 什么问题” 不要在一个问题绕圈子 开阔视野 避

6、免钻“牛角尖” 寻找比“图书馆数据”更清晰的指导方向 记住假设也可能被推翻 检验你的观点 细心观察 寻找突破性观点原则以假设为驱动，以结果为导向 经常进行假设和数据分析的比较 尽可能简化分析 在仔细分析前先估算数量级 用80/20及简便的思维判断 以专家作为信息来源 对新数据采取灵活态度 同项目小组分享良计 预见困难 勇于创新9第六步综合结果并形成结论解决问题结论综合分析数据数据分析综合结论我们的任务是提供令 人信服的有依据的建 议，而非仅是分析用两种方法工作10第七步沟通成本占毛利的百分比营运成本营销和费用折旧和摊销制造成本利税前收益年均实际增长率 百分比毛利36291122225268.9

7、80.881.191.2Oilco利润情况 1992年，百万美元24.06.913.310.7-28.51.4Erehwon小而获利的市场1. 运输2. 原油成本3. 3个本地炼油厂 (几乎是自给自 足的市场)优势Oilco原油产品份额 100%=80MB目前炼油厂的优势1992$/bbl产品运 输优势原油运 输劣势净优势产品3产品 2产品 155%0.50 0.107.006.400.10Tim- buctooAllentown11会议议程今天研讨的目的项目进程的介绍及合作方法联想风险投资业务的整体设计 战略部分休息联想风险投资业务的整体设计 组织结构部分午餐联想风险投资业务的整体设计 投资

8、组合部分休息麦肯锡培训1 “七步法”麦肯锡培训2 “访谈技巧”9:30 9:359:35 9:459:45 11:0011:00 11:1011:10 12:4012:40 13:1513:15 14:3014:30 15:0015:00 15:4515:45 16:1512访谈目的了解组织文化建立信誉和信任找到前进中的障碍优化下一步骤收集信息/ 收集数据对议题，领域或 具体公司 具体了解13访谈准备分享成果访谈的三步曲核心开始结束14 以访谈目的和最终成果驱动 确认访谈是否是获取信息的最佳途径 访谈 耗时较长 建立访谈背景资料 考虑细节 时间、地点，如可能，亲自安排 访谈 尽可能了解与访谈有

9、关的基本情况(例如，竞 争对手，行业术语，被访谈者与麦肯锡/客户 的关系) 如果你要向被访谈者索取文件，需事先通知 被访谈者 以“问题树”为基础设计访谈提纲 在进行中，实时修改你的访谈提纲和议题最佳做法访谈准备分享成果访谈15 在对被访谈者没有风险的环境中进行访 谈 注意力集中并表示尊敬，不要迟到 使被访谈者有交谈的意愿，不要逼问 处处为被访谈者考虑 保持适当的眼神接触 灵活应对，不局限于访谈提纲，如适当 也可以完全抛弃访谈提纲 完成后续工作；如果你承诺做什么，一 定要做到 不要一口气做太多的访谈，试着在中间 停下来做些分析工作最佳做法访谈准备分享成果进行16确定访谈的方式细节广义认识普遍的知识具体的知识开放性问题封闭性问题漏斗式开放性问题封闭性问题倒漏斗式结论具体数据具体细节普遍的知识17 立即抓住要点(例如，通过给自己电话留言) 遵循80/20原则 在20小时内写完访谈纪要 与其在一个星期内完成一个完美的访谈 纪要，不如立即做一个有80%准确性的访谈 纪要 提及被访谈者对问题的反应，而不仅仅限 于她所用语言表达的 引用被访谈者原话，以此强调重要观点 对被访谈对象的观点/评论，持必要的怀疑 态度 不要在访谈纪要中露出非常具有争议性的 评论，对这些评论仅与自己的项目小组成 员私下进行沟通便可 在项目结束后，销毁所有的访谈纪要访谈准备分享成果访谈最佳做法18