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1、专题培训天津大学管理学院四年一届的世界杯足球赛结束之后，总会由冠军队和当届世界最佳球员组成的明星队打一场比赛。结果是：明星队历届胜少负多。柳传志说：如果一个人站出来和别人单打独斗，我们这些人可能都不行，但组织在一起之后，却能做成一些大事。英雄单打独斗的时代一去不复返了！企业唯有组建优秀的团队，才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。第 一 部 分人 性 化 管 理“把我的资产拿走，但把我的人留下，5年之后，我会让一切恢复原样。”钢铁大王卡耐基21世纪是知识化、信息化的时代，过去那些凭借某一专有技术或产品就可立于不败之地的故事已经永 远成为历史而一去不复返。企业之间的竞争归根结底就是知识的竞争、人才的竞
2、争。谁拥有了人才，谁就拥有了市场，谁就能获得发展，在激烈的竞争中立于不败之地。相反，离开了人才，企业的发展就无从谈起。我们处在一个全新的3C时代：变化（Change）的迅猛性竞争（Competition）的激烈性顾客（Customer）的重要性那些业绩骄人的服务公司的高层管理人员很少花时间制定利润目标或者关注市场份额，相反，他们懂得， 在全新的服务经济中，一线的服务人员和顾客才是管理 的核心内容。这个思想是（美国）20世纪70年代和80年代管理的秘诀。 服务利润链的提出当服务性企业将员工和客户的需求、利益放在首位时，其管理和衡量成功的方式就发生了根本的转变。服务利润链就是将“硬性”的价值建立在
3、一系列“软 性”的标准上，将企业的盈利能力、客户忠诚度和客户满意度与服务的价值紧密相连，而服务的价值又是由满 意、忠诚和富有活力的员工所创造的。内部 服务 质量员工 满意 度员工维系员工生产力外部 服务 价值顾客 满意 度顾客 忠诚 度收益增长盈利能力 工作场所设计 工作设计 员工挑选和发展 员工报酬和识别 服务员工的工具 服务概念： 对于顾客的结果 设计并传递服务 以满足目标顾客的 需要 保有 重复购买 推荐他人营运策略和服务传递系统 服务利润链的分析格尔森（Jan Garlzon）提出了具有革命性的思想：摈弃把与顾客接触的员工置于组织结构最底层的做法，而将其放在组织结构的最顶端。组织中每
4、个员工的职责是服务这些一线员工，后者直接为顾 客服务。在服务业，没有满意的员工，就不会有满意的顾客。通过员工培训和建立良好的员工关系，服务组 织的目标才能实现。优胜服务财源滚滚动 因成 果手 段目 的服务存在于企业管理的方方面面，绝不仅仅是一线员工的事！内部服务是提供优质外部服务的基础，每个人、每个环节都是服务产品的组成部分。o 培养员工忠诚许多公司由于人员的高流动率而消弱了公司的经济实力。留住员工是留住顾客的关键，顾客保有率的提高能迅速补偿因留住员工而付出的成本。在许多服务组织中，顾客是通过员工而不是通过高层经理与公司接触的，员工是同顾客建立 信任和期望的纽带，当这些员工离开时，这条纽 带也
5、就断裂了。J 留住优秀的员工 挑选与培训 有效的考评与薪酬 定期进行员工满意度调查 同舟共济 职业发展 团队建设协调个人目标与组织目标的一致“ 企业的兴衰，关键在于员工的努力程度。”这已成为人们的共识。由此看来，员工工作越努力，公司的绩效就应该越好。然而，近年来的研究却发现，两者间的关 系并非如此简单，而是非常复杂的。高低高低公司绩效 大幅度提高公司绩效 有所提高公司绩效 无明显变化公司绩效 降 低员工工作努力程度努力 方向 与企 业目 标的 一致 性员工工作努力程度与公司绩效的关系未能整体搭配的团体整体搭配的团体不断激发个人能量而 整体搭配不良的团体由此看来，在激发员工努力工作的同时，一定要
6、使他们的努力方向和企业目标保持一致。要保证员工员工的行为与企业目标一致，就要借助人力资源管理体系。通过建立与企业目标一致 的制度和文化，引导员工的行为朝着组织目标的方 向靠拢。与其说我们的员工在为企业努 力工作，倒不如说他们是在为自己 努力工作！当组织目标与个人目标一致时， 问题就得以解决。一次，渔夫出海，偶尔发现他的船边游动着一条蛇，嘴里还叨着一只青蛙。渔夫可怜那 只青蛙，就俯下身来从蛇口救出青蛙。但他又 可怜这条饥饿的蛇，于是找了美食喂蛇，蛇快 乐地游走了。渔夫为自己的善行欣慰。时过不 久，他突然觉得有东西在撞击他的船，原来， 蛇又回来了，且嘴里叨着两只青蛙，希望得到 他更多的美食。寓言一
7、则：渔夫、蛇与青蛙这则寓言告诉我们一个道理，即：你奖励什么行为，将得到更多的这种行为。你并不一 定得到你所希望、请求和需要的东西，你所得到的将是你所奖励的东西。奖励得当，种瓜得瓜 奖励不当，种瓜得豆 经营者实施激励的最大阻碍莫过于他期望 的行为与他奖励的行为之间存在很大差距，甚 至是背道而驰。 克尔式蠢举 有数不清的例证表明，奖励不当就会出现致命的混乱。其突出表现是：受到奖励的行为恰恰是企业领导者最反对的，而奖励者企盼的行为反而没有得到鼓励。这种现象被美国纽约市立大学管理学教授史蒂文克尔称为“克尔式蠢举”。 以下是企业中常见的一些“克尔式蠢举”的例子 :我们们希望的是 我们们常常奖奖励的却是
8、长期增长，持续责任 眼前收益，短期行为 团队合作 个人努力 精简机构，企业重组 增加人员和预算 注重节俭，减少开支 经费未用完，削减来年经费划拨（鼓 励乱花钱） 全面质量管理 为了及时发货而不管产品有无缺陷 坦率指出缺点错误 报喜不报忧 创新思维，敢于冒险 走老路，不犯错 员工的参与和赋权 对企业运作和投资的严密控制 出现“克尔式蠢举”的原因以上种种不良现象，并非由于管理者和员工的疏忽、愚蠢和懒惰所致。他们只是在切实按照公司的奖 励制度所教给他们的办法行事。 出现“克尔式蠢举”的原因何在？为什么会产生适得其反的奖励制度？有三种原因在起作用。1.过度强调就事论事的“客观”标准，不顾全局与长远效果
9、; 2.过度强调对可见行为的奖励，难于以量化形式被观察到的行为得不到奖励 ;3.过度强调公平而不追求效率（鼓励低效率）。 一般情况下，员工不可取的 行为在很大程度上是从现行的奖 励制度中产生的!那些总是抱怨员工缺乏工作动力的经理们有必要 考虑一下，企业的奖励制度是否成了“克尔式蠢举”？你首先应该调查一下自己的企业目前奖励的是何种行 为，实际取得了什么效果。也许你会感到惊讶：你并未在公司员工身上看到你所希望的、应该奖励的行为。总之，企业要想充分发挥员工的积极性，使其产生与组织目标相一致的工作行为，其奖励制度就必须对可取的行为进行分析研究，万万不要把奖励搞得事与愿违，变成制约企业发展的障碍。一个实
10、例某企业对销售人员的量化考核与薪酬政策 随着市场的日趋成熟，竞争愈演愈烈，许多企业不得不将更多的重点放在提供优质的服务来保持客户的满意和忠诚上，以使竞争优势得以持续。销售人员处在公司与客户关系交界的位置，其工作情况对于使客户产生满意和忠诚具有至关重要的作用。然而，有两个方面的问题一直困扰着企业：第一，销售人员在客户服务和满意方面的成绩怎 样才能被准确地测量，以便为这些成绩的奖励提供一 个基础？第二，怎样适当地奖励客户服务成绩而又不使销 售人员的努力与增加销售量的目标发生偏离？为解决上述问题，某公司设计出一种方法把这些 方面整和在一起，作为销售人员激励和报酬计划的一 部分。测量内 容测量方法（指
11、标）权重权重客户服 务水平 （内部 测量）及时交货和/或安装的比例、按时交货和/或安装 的账单 数/账单总 数的比例20 70所售商品退货的总数或比例（非销售过程造成的 ，比如质量问题 或运输损 坏的除外）20客户信用（客户按合同付款或结算的比例）40 客户抱怨和投诉的数量或比例20 客户满 意水平（ 外部测 量）重点群体：采用随机方法邀请有代表性的客户进 行 座谈调查 ，在使用 本公司产品的客户中对销 售人 员的服务满 意者的比例（该方法更多地用于消费 品销售，在购物点进行）10030电话 交谈：公司向客户打电话 就客户对销 售人员 的服务情况是否满意进行调查 ，满意客户所占的 比例100邮
12、件询问 ：公司向客户发邮 件（信件或E-mail） 就客户对销 售人员的服务是否满意进行调查 ，满 意客户所占的比例100 如何客观地测量客户满意测量客户满意注意：客户满意调 查测量采用表中所列三 种方法之一即可。1.为销售配额的不同实现水平建立奖金标准;2.为获得新客户的实现水平建立奖金标准;3. 按照由销售人员销售区域中客户满意的测量决定一组分级别的乘数。 如何将客户满意与销售成绩相联系销售配额 百分比目标奖 励小于90%10000元91% 100%13000元大于100%16000元新客户 开发成绩目标奖 励50万5000元50100万8000元100万以上12000元满意得分乘数小于9
13、0%0.7591% 95%1.25大于96%1.75（ 达到的销售配额 新客户开发 实现成绩客户满意 成绩乘数(+)考虑销售量配额、新客户开发 和客户满意的激励方案（奖金）假如某销售人员的销售量实现了配额的102%，新客户销售实 现了80万元，顾客满意的比例高于96%，那么，该销售人员应该 得到一个数量为（16000+8000）元1.75=42000元的奖金。） 第 二 部 分构建学习型组织当世界更息息相关、复杂多变时，学习能力也更要增强，才能适应变局。企业不能再只靠福特、史隆或华生那样伟大的领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。将来真正出色的企业，将是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断
14、学习的组织。学习能力是指增强组织和个人处理无先例可循的问题的能力。这不是从教科书和过去的经验中能得到的，而是从独立的活动、实验和失误过程中学来的。通过学习，我们重新创造自我，能够做到从未能做到的事情，重新认知这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的构想。所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总合的综合绩效。它是一个不断开发适应与变革能力的组织。 何谓学习型组织？对学习型组织来说，单是适应与生存是不够的。一个组织，为了适应激烈竞争
15、的市场与生存而需要向别人学习，这虽然是基本而必要的，但必须与开创性的自我学习与自我完善结合起来，才能让组织中每个成员从工作中发现生命的意义。因此，学习型组织的原理对于团队建设是特别有价值的。学习型组织是在系统动力学基础上发展起来的管理理念，它的创始人彼得 圣吉博士是系统动力学创建人佛睿思特教授的学生。在新世纪到来之际，学习型组织为什么会受到人们如此的关注呢？这其中有深刻的社会、经济、科技与文化进步等诸方面的起因及其所形成的历史背景。 学习型组织的起源与背景1. 传统管理理念亟待变革；2. 企业竞争日趋激烈，创新成为企业发展的关键；3. 随着工业化社会的不断演进和社会物质财富的日益丰富，人们的价
16、值观发生了深刻的变化；4. 当代终身教育思想的广为传播，在很大程度上推动了企业向学习型企业迈进；5. 对企业经营者素质的更高要求呼唤学习型组织；6. 人力资本概念的提出，“人是企业最大的资产” 的观念不断地得到认同。7. 知识经济时代要求企业成为学习型组织。 学习型组织的起源与背景彼得 圣吉在他的轰动全球的著作第五项修炼学习型组织的艺术与务实的中文版序言中写到：“在全球的竞争风潮下，人们日益发现21世纪的成功关键，与19世纪和20世纪的成功关键有很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家发展的关键，而传统的管理系统也是被设计用来开发这些资源的。然而，这样的时代正离我们而去，发挥人们的创造力现在已经成为管理努力的重心。”19世纪的文盲是不认字；20世纪的文盲是不会用电脑；21世纪的新文盲则是不懂得再进修、再学习。 文盲新解1.组织成员拥有一个共同的愿景；2. 组织由多个创造性团体组成；3. 善于不断学习：终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习
