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1、海尔管理模式-OEC管理法则 日事日毕、日清日高 部门:经营绩效室讲师:袁军旗 日期:2011-12-021OEC管理法的基本内容 OEC管理法基本思想 OEC管理法的构成 OEC管理法的表现形式与运行程序 OEC管理法运作效果分析 怎样学习海尔！2 OEC管理法基本思想 一、海尔管理的五个发展阶段 二、海尔发展定律：斜坡球体论 三、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法2、OEC管理法的五个结果(1)总帐不漏项 (2)事事有人管 (3)人人都管事(4)管事凭效果(5)管人凭考核 四、OEC管理法的基本原理3一、海尔管理的五个发展阶段阶段 时间 环境条件 管理方法及结果第一阶段1984-198
2、81、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3 、市场需求的总量不足4、行业没有形成上下 游产业网络5、企业利润低于行业平均利润 6 、行业有国际竞争的优势7、无主导产品、无 效益、无管理1、从管理十三条开始，严格执 行规章制度。2、“砸冰箱事件 ”树立全员质量意识 由无序到有序第二阶段1988-19901、第一阶段良好的基础2、质量管理进入系 统管理3、新产品开发速度加快4、名牌战略 初获成功、冰箱成为行业名牌。1、通过国际质量认证：ISO9000 贯标2、全面提高企业管理水平 ，细化，规范所有的管理制度， 由有序形成体系第三阶段1990-19921、质量管理已形成体系2、产品品牌价值明 显提
3、高3、海尔产品供不应求4、提高产量， 确保质量1、强化对过程控制确保实现结 果。2、自创“日事日毕，日清 日交”OEC管理法3、1992年4月 ，海尔电冰箱总厂第一家通 ISO9000国际质量保证体系的认 证 由体系到高度第四阶段 第五阶段1992年1999 1999年至今1、多元化战略成功，多种家电产品成为名牌 产品2、管理理念不断延伸3、99年进入国际 化年4、品牌延伸成功，海尔快速增长。 企业流程再造1、坚持OEC管理法 2、创新管理，引入以SST市场链 ，为纽带业务流程再造新管理模 式。 由高度到延伸4二、 海尔发展定律：斜坡球体论A= F动F阻 MA=企业发展的加速度 M=企业的规模
4、F动=企业发展的动力之和 F阻=企业发展的阻力之和F动1=基础管理、OEC F阻1=来自企业内部员工的惰性F动2=优质产品、优质 F阻2=来自企业外部竞争对手的压力 服务、先进产品的研发能力 F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。5海尔认为：当F动1 F阻1和 F动2 +F动3 F阻2 时向上的加速度增大， 企业将加速发展。 显然：日事日毕解决管理的问题： F动1 F阻1 日清日高解决管理的问题： F动2+ F动3 F阻2 OEC在管理上的深层含义有三点： 1、企业管理是企业成功的必要条件 2、抓管理要持之以恒 3、管理是动态的，永无止境的。6三、 OEC管理法的基本思想(1)OEC管理法
5、：O-overall E-everyone everything everydayC-control and clear全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行 控制和清理。简称“日事日毕，日清日高”， OEC 管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都 管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。7实施OEC管理达成5个结果：1、总帐不漏项，是海尔模式实施的基础，它是 指把企业内所有的事务按事（软件）与物（硬 件）分两类，建立总帐，使企业正常运行过程 中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系 完整、无漏项。82、事事有人管 3、人人都管事是指 将总帐中的所有的事与物通过层层细 化落实到人
6、员，并制定各级岗位职责 及每件事的工作标准。为达到事事控 制的目的，每个人根据其职责建立工 作台账，明确每个人的工作范围、工 作内容、工作标准、计划进度、完成 期限、考核人、价值量等，为确保其 完整性，台账由上级主管审核生效。94、管事凭效果 5、管人凭考核 指人在实施过程中，必需依照台 账的要求，开展本职工作，每人进行 创造性的发挥。对管理人员是月度账 加日清表控制，每天一张表，明确一 天的任务，下班交，没有完成说明原 因。对一线工人，用3E卡控制，检查 人员2小时一填，日清时，将结果与标 准一一对照并记录10海尔OEC管理的内容u 一个基本思想：全面管理控制 u 二个基本方法：目标分解；日
7、清 u 三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统 u 三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则 u 四项闭路循环：PDCA u 六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员 u 六个帐表形式：三本帐；三个表 u 七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全 u 九个落实要素：5W3H1S u :where；when；what；who；why；how；how much； u how much cost ；safety11四、 OEC管理法的基本原理 1、 目的： “OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小 范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。以保证在“
8、永远在变” 的市场竞争中取胜 2、 适用范围：公司各部门。 3、 名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear控制和清 理 4 、 OEC的思路与精髓： OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。 OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围 5、 OEC的具体含义 一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。 二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。 三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。 三个体系构成：目标体系、日清体系、激励机制。 六个典型管理法：岗位管理、班组管理、分厂管理、职能部门、经营
9、决 策管理、全员激励管理。 12 OEC管理法的构成一、现代管理思想与管理思维二、OEC管理法构成1、目标标准体系2、日清控制体系3、有效激励体系13一、现代管理思想与管理思维管理是计划、组织、用人、激励及控 制组织机构内的人员以及使用其它资源 达成组织目标的过程。五大职能：计划、组织、用人、控制、激励 资源：人观念、财信息、物时间企业管理的内容：战略管理（管市场：目标、策略、资源、行动）运作管理（管生产：标准、流程、责任、方法）14二、OEC管理法构成OEC管理法由三个系统构成：目标 系统、日清控制系统和有效机制系统。 它是海尔生存的基础；是海尔对外扩张 、推行统一管理的基本模式，也是海尔
10、走向世界的资本。151、目标标准体系（1）根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标 。如：海尔的三大发展战略。（2）进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再 分解到每个员工的身上。（3）目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小 册子。目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核 人等。如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人， 并规定第一道工序不出废品（4）做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。并将 责任人、检查人明确显示出来。（5）做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么， 按什么标准干，如何获得优秀标准。162、日清控制体系（1）日事日毕：当天发生的问题，当 天解决。（
11、2）日清日高：要求职工坚持每天提 高1%，70天工作水平可提高一倍。（3）日清方法：自清，职能管理部门 现场复审，自检、互检、专检。（4）复审中发现的问题，随时纠偏， 连续发现不了问题，必须提高目标值 。173、有效激励体系（1）激励原则：公平、公正、公开 。（2）通过3E卡，每天公布每人的收 入，工资公开，使员工感到相对公平（3）制定合理的计算依据，对每个 岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂 钩，报酬与质量直接挂钩。181、目标系统 目标体现了企业发展的方向和要达到的目标。目标提出的 高度必须依据市场竞争的需要，低于竞争对手就毫无意义。 海尔刚开始生产冰箱时，确定争中国第一的目标，1988年夺
12、 得了冰箱行业第一块金牌。随即又确定创国际名牌的目标， 从出口策略上僵持先难后易，先进入发达国家，形成高层建 瓴之势，再进入发展中国家。目前产品已出口102个国家和 地区。 （1）目标的实施首先是将总目标运用目标管理的方法， 分解为各部门的子目标，再由子目标分解为每个员工的具体 目标值，从而使全公司总目标落实到具体的责任人身上。在 日清日高管理法中，目标的建立有这样几个重要特征。 1、指标具体，可以度量。如在质量管理上，海尔把156个 工序的545项责任进行价值量化并汇编成小册子，小到一个 门把螺钉上不好都有明确规定。19（ 2 ）目标分解时坚持责任到人的原则。各项工作都按标准 进行分解，明确
13、规定主管人、责任者、配合者、审核者、工 作程序、见证材料、工作频次，从而做到企业内的每件事都 有专人负责，使目标考核有据可循。海尔对每一台冰箱的 156道工序，从第一道工序开始即规定不准出二等品。（ 3 ）做到管理不漏项。企业中的每件物品（大到一台设备 ，小到一块玻璃）都规定具体的责任人，并在每件实物旁边 明显标示出来，保证物物有人管理。不但车间、办公室的玻 璃，就连材料库的1964块玻璃，每块玻璃上也均标有责任人 。这样一个目标系统就保证企业内所有工作、任何一件事情 、任何一样物品，都处于有序的管理控制状态。企业内的所 有人员，上至总经理下到普通工作人员，都十分清楚自己每 天应该干什么、干多
14、少、按什么标准干、要获得什么样的结 果，从而保证了企业各项工作的目的性和有效性，减少了浪 费与损失。 202、日清控制系统 日清系统是目标系统得以实现的支持系统。海尔在实践 中建立起一个每人、每天对自己所从事的每件事进行清理 、检查的“日日清”控制系统。它包括两个方面：一是“日 事日毕”。即对当天发生的各种问题（异常现象），在当 天弄清原因，分清责任，即使采取措施进行处理，防止问 题积累，保证目标得以实现。如工人使用的“3E”卡，就 是用来记录每个人每天对每件事的日清过程和结果。二是 “日清日高”。即对工作中的薄弱环节不断改善、不断提高 。要求职工“坚持每天提高1%”，70天工作水平就可以提
15、高一倍。 “日清”控制在具体操作上有两种方式：一是全体员工的 自我日清；二是职能管理部门（人员）按规定的管理程序 ，定时（或不定时）地对自己所承担的管理职能和管理21对象进行现场巡回检查，也是对员工自我日清的现 场复审。组织体系的“日清”控制，可以分为生产作 业现场（车间）和职能管理部门的“日清”两条主线 。两者结合就形成了一纵、一横交错的“日日清”控 制网络体系。无论是组织日清还是个人自我日清， 都必须按日清管理程序和日清表进行清理，并将清 理结果每天记入日清管理台帐。日清体系的最关键环节是复审。没有复审，工作只 布置不检查，便不可能形成闭环，也不可能达到预 期效果。所以在日清中重点抓管理层的一级级复审 。复审中发现问题，随时纠偏。在现场设立“日清栏 ”，要求管理人员每两小时巡检一次，将发现的问题 及处理措施填在“日清栏”上。如果连续发现不了问 题，就必须提高目标值。223、有效激励机制 激励机制是日清控制系统正常运转的保证条件。海 尔在激励政策上坚持的原则：一是公开、公平、公正 。通过“3E”卡，每天公布职工每个人的收入，不搞模 糊工资，使员工心理上感到相对公平。二是要有合理 的计算
