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1、* *敏捷供应链与物流管理Lean SCM 马老师 (Ph.D)* *培训内容培训内容一一 如何优化生产企业物流各环节如何优化生产企业物流各环节二二 供应链管理内涵供应链管理内涵-一体化一体化 1.1.采购采购-从供应商到我们企业从供应商到我们企业, ,如何保障质量、交期如何保障质量、交期2.2.库存的控制与仓库管理库存的控制与仓库管理3.3.内部配送与外部运输，内部配送与外部运输，ETQETQ的合理运用的合理运用三三 计划的变更的应对及如何使风险降为最低计划的变更的应对及如何使风险降为最低四四 物流绩效、成本以及价值衡量指针物流绩效、成本以及价值衡量指针* *供应链管理概念信息系统生产计划排
2、程 车间控制 生产能力计划预测 分销计划 定单管理物流/运输分销制造生产计划排程生产运营策略需求同步计划缩短生产周期供应商联盟生产能力计划物料管理分销网路设计仓库占地和容量计划生产率提高器械选择缩短定货周期提高定单处理的准确性人员管理供应链管理高级计划系统 (APS)运输管理系统 (TMS)仓库管理系统 (WMS)客户服务需求管理物流策略运输策略库存管理物流网路设计和优化联盟和外包库存管理 物料需求计划 采购管理一一 如何优化生产企业物流各环节如何优化生产企业物流各环节* *供应链计划成熟度模型* *客客 户户服服 务务仓仓 储储 和和 配配 送送产产 品品 生生 产产采采 购购 和和销销 售
3、售开开 发发新新 产产 品品市市 场场营营 销销企业面临的挑战贯穿在价值链的全过程市场信息及时获取市场策略品牌管理制订价格策略销售渠道管理广告/促销 产品/服务产品开发/设计设计/实施生产 流畅产品配置管理/ 客户化规划/计划/管 理新产品发布供应商选择采购成本物料及时性订单管理/跟踪产品销售发票客户查询/支持 服务供应商关系客户关系生产计划/排程产品质量管理进行生产/ 控制 管理产品安装/ 计划 /进行设备维护外包生产进货流程管理仓储管理配送运营管理发货流程管理另部件管理库存管理第三方物流客户查询/产品 服务/支持客户投诉产品保修/ 索赔/提退貨货客户满意度财务管理利润/成本分析 预算和计划
4、资金管理信用控制财务分析费用管理* *供货时间长 且不稳定需求变动 预测不精确非频繁的大定单 较长的应收款周期高库存不准确的预测不准确的采购如何利用预测技术回避不平衡的订单和不对称的业务到底怎么去做预测* *更好的业务控制功能性的整合更好的客户服务减少浪费和加班时间利用稳定的供应商来改善 成本改善的库存控制及数据精确的即时数据减少费用和时间的耗费,把 时间更多的用于规划和改 进增加销售增加直接劳动力生产率降低采购成本降低库存顺畅的物流流动资金利用率的提高物流管理特点职能部门表现业务成效以下的表现也是很关键的* *QRQR与与ECRECR系统系统 设施、物流、合作 供应商选择 渠道优化 物料管理
5、 生产策略供应链业务流程 决策支持 信息流动信息技术供应链组织企业主体流程需求预测店铺控制系统仓储管理系统营销管 理 系统制定供应链策略 整合供应链计划供应生产分销零售消费者供应链策略物料采购物流分销 管理客户定单 管理提供产品、 服务* *购采业务和人人和业务商品策略研究 策略供应商选择 策略供应商全球规划材料购置计划制定和实施 材料跟踪及物流管理 审单核数, 授权付款A A 采和购的分开采和购的分开先进公司采购管理现状二二 供应链管理内涵供应链管理内涵-一体化一体化1.1.采购采购- -从供应商到我们企业从供应商到我们企业, ,如何保障质量、交期如何保障质量、交期* *B关系管理* *C
6、拆分价格结构* * *D 交期* *各项指标均以100分制进行打分，再计算加权平均值，并根据得分确定供应商的等级计算方法结果供应商 总得分=100(R总体情况15+ R生产制造15+ R研究开发15+ R质量管理20+R物流交货15+R原材料采购5+ R生态5+ R合作10)l供应商等级划分n85100：A级供应商n7084： B级供应商n5569： C级供应商n54分以下，不予考虑的供应商n供应商的供货安排n每种的供应商一般选择23家(根 据评分的结果确定)n根据供应商的等级确定供货比例 w如果选择的供应商分别属于 ABC级供应商，则供货比例可 按照7080%：2030%：0的 差异化比例确
7、定 w如果没有A级的供应商，则应调 整比例结构(如：50：30：20) ，并通过寻找新的供应商或培 养有潜力的供应商来实现差异 化管理 每一项得分均需要有足够的数据/资料加以支撑，并随打分结果一 起提交 评分由战略采购经理、质量工程师、成本工程师、研发工程师组成 的小组以研讨会的形式公开进行 对于不能明确作出评分决定的项(如：数据不足等)，由小组讨论后 确定，并作补充说明,ABC三类供应商都应有2-3家备选供应商说明E E 供应商管理是我们工作的重心供应商管理是我们工作的重心* * * * * * * * * * *没有考核的执 行,是走不远的企业运作的整个过程中都有导致失败企业运作的整个过程
8、中都有导致失败 的因素的因素, ,执行是最重要的执行是最重要的台湾著名学者汤明哲指出:一家企业的成功， 30%靠战略，40%靠执行力，其余的30%靠运气。* *2.2. 库存控制与仓库管理库存控制与仓库管理（1）库存是一把双刃剑，如何控制，是一个能力的体现，如何找到我们的MAD值-怎么做到既保证客户满意又保证库存最小（2）真正的周转率解析（3）CI与VMI的应用（4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧（5）仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模 式，仓库“立”起来* *（1）如何找到我们的MAD值* *（2）真正的周转率解析* *（3）CI与VMI的应用*
9、*与供应商方面的协调管理及应用与供应商方面的协调管理及应用引入引入VMI,VMI,调整库存管理机体调整库存管理机体* * * * *供应商和零售商已经注意到尽管特定产品的顾客需求 的变动并不大，但他们供应链中的库存和延期交货水 平却波动很大。例如，在研究“尿不湿”市场需求时，宝洁公司的经理 注意到了一个很有意思的现象。如预料的，该产品的 零售数量是相当稳定的，没有哪一天或月的需求高于 或低于其他时期。然而，这些经理注意到分销商向工 厂的定单的变动程度比零售数量的波动要大得多。此 外，宝洁公司向其供应商的定单波动程度更大。 （4）牛鞭效应，放大，放大的危害及其应对技巧* *Pricewaterh
10、ouseCoopersDemandTimeDemandTimeDemandTimeDemandTime零售商制造商分销商供应商消费者DemandTimeDemandTimeDemandTime影响波动增加 信息交流不通畅 缺乏可视性 人为错误 流程上的限制因素 (生产 能力, 批量) 时间的延迟效应需求的微小波动牛鞭效应供应链的放大效应供应链的放大效应- - 市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存市场需求的微小波动都可能导致企业大量库存* *分析解决根本原因远胜于增加库存和生产分析解决根本原因远胜于增加库存和生产 能力作为缓冲能力作为缓冲信息系统局限 不同的ERP/APS 系统 缺乏公共平台
11、 信息不能有效及 时的传递业务流程局限 低效率的流程造成 断层和滞后 买卖方关系不佳 信息交流肤浅，不 畅通 缺乏跨公司的合作 流程根本原因多处断层的 供应链消除公司内 部断层整合供应链* * *（5）仓库是一切物流、物料信息的载体，我们要引入“迪斯尼”的平面管理方式和模式，仓库“立”起来* *布局与管理布局与管理l l 目视管理目视管理注意人的效率和效果注意人的效率和效果 (1)(1)数据可视数据可视, ,实现日清日结实现日清日结(2)(2)打造问题中心，拒绝信息贪污打造问题中心，拒绝信息贪污(3)(3)强调差异化管理强调差异化管理l l 可视化管理是我们的宗旨可视化管理是我们的宗旨* *我
12、希望开现场会议* * *3.3.内部配送与外部运输，内部配送与外部运输，ETQETQ的合理运用的合理运用A：运输活动剖析档案及数据采撷B：运输活动绩效衡量指标-ETQ解析C：责任划分和责任共享D：运输业者管理、运费及文件管理* *问题分析问题分析: : 如何使成本最低如何使成本最低活动分析活动分析(1)(1)运输的责任运输的责任 权利权利 风险分析风险分析(2)(2)改进改进(3)(3)外包服务外包服务A：运输活动剖析档案及数据采撷* *供应链是企业制造和分销其产品与服务到最终用户增值的过程。专业化物流中心的壮大将改写整个商业流程结构，它向供应链的各个环节提供专业化的货品配送服务，并将供应链处
13、理改变为如下模式：原材料供应商制造商分销商最终顾客信息流信息流信息流物流中心信息流实物流、信息流、资金流事实上，在这整个的转变过程中，物流中心已处于了整个供应链的核心位置，它将承担各环节间的货品流通控制，调节供求矛盾，以最专业化的货品处理来适应分销商、顾客广泛分布的复杂性，以降低供应链运作成本，达到整体效益最佳。这体现了一体化供应链管理的目的：通过对供应链各个环节的活动的协调，实现最佳业务绩效，从而增强整个公司业务的表现。即通过协作实现供应链的最大优化。上海通用一体化物流链一体化物流是集成供应链管理思想在SGM的实现外包 * *SGM Plant (1) 2 hours Lineside In
14、ventory SGM工厂(1) 2小时线旁库存Tonghui RDC 5 Days (5 shifts)Inventory 通汇再分配中心 5天(5班次)库存In-Transit 在 途IPC国际产品中心 Suppliers 供应商Days inTransit 在途时间MilkRun Suppliers Brazil巴西连运 供应商GMB Ryder. 巴西通用 RyderSuppliers Chinese中国供应商 VDC 整车 分配 中心MilkRun Suppliers North America北美连运 供应商Milkrun Suppliers Argentina阿根廷连 运供应商
15、Spanish Suppliers西班牙供应商 Spanish Port西班牙港口VSC 整车存储中心 Showroo m展示厅Customers 客户COSCO Container Terminal Bonded warehouse 10 -15 Days Inventory 集装箱码头保税仓库 10-15天库存上海通用一体化物流链-SGM供应链网络* *B : 责任划分和责任共享* *成本降低 -23%供货时间减少 -75%车辆的利用率提高 +15%可获得性提高 +9%库存水平降低 -23%总结:强调准确率* *三三 计划的变更的应对及如何使风险降为最低计划的变更的应对及如何使风险降为最低l 制定数据流的运行规则l 计划赶不上变化是因为我们计划还不到位，预测的数据到底从哪里来l 计划部门的困惑其实是来自整个公司的环境-销售部门的强势运作导致不必要的麻烦出现-如何化解* *1 各职能部门应当为计划建立一个风险防范的体系:l连续不间断的预测-找规律-沉淀数据-沉淀规律l客户的属性或定位,为每一个不同类别的客户量身定做出适合这个客户的方案三无客户有数据,但不执行执行了预测数据，但不稳定（表现为紧急插单或减单，或取消订单）l根据不同的客户制定出不同预测数据的流程l监督执行这些数据l考核,他的目的是为了保证执行的有效性l反馈l根
