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1、 会议纪要资料保密，仅供客户内部参考 - 1 - 2017/3/20项目阶段国泰君安 颜云龙（证券投资总部总经理） 日期/时间 2002031与会人员 安达信 韩鹏、杜恺、张缨、曹颖、刘辉 会议地点 三和大厦楼 会议目的 收购兼并总部访谈会议事项及讨论内容：颜总向项目组人员介绍了部门的相关情况并回答了项目组人员提出的问题：1. 部门总人数目前人，总经理一位三个副总经理，三个基金经理。去年月底，上海深圳与北京的分部全部整合到上海。目前人员构成比较精干，包括操作组人、研究组人，还有电脑、财务、清算等（人较少） 。资金是财务总部在年初确定总额规模，操作上实行授权制度，由分管副总裁逐级授权。2. 操作
2、流程：研究产品；四位领导组成决策小组，制定指标；操作小组进行运作；反馈；修正；抛售；总结（一般是盈亏总结，大项目会进行具体的经验教训总结） 。如果市场变化快，就先走一部分，剩下的先等着，能走时再走，这样算一个项目没有完成，因为大势不好的话，不会选择新的项目，也不进行新的立项。目前是按照品种来结算的，不是按照资金来结算的。3. 部门间协作：研究所也会提供给我们信息，其他信息来源还有融资部与构并部，但因为有防火墙规定，不能与他们同时作，他们搞重组是不允许与我们接触。但他们项目完成后可以向我们推荐，这样不违反法律。我们的研究小组人较少，只是有偏好的进行研究，只是对我们的操作作为补充，主要还是研究所进
3、行研究支持。公司总体资源的利用率还是比较差，在不违反规定的前提下，希望有多一些的协作机会。我们现在的股东帐号全是国泰君安的机构帐号。融资部在发行前会针对股价向证投部咨询。定价只是前期的工作，而且只是定区间，我们的意见虽然不能完全代表市场的意见，但也一定程度上反映了市场的看法。4. 对于小额股票，都是代融资部操作的，没有利益。比较大的项目，包销的比较多，由自营部代为操作的，盈利了三七开，亏了由投行部承担。目前内包销后还没有发生投行主动持有的案例。5. 目前的席位都是专业席位，从操作角度考虑，分散分析为上海（个） ，深圳（） ；另外会有无限循环记录。深交所全是无形席位。6. 监控操作相组：直接向小
4、组柱子的帐户里，买卖时都要天资金申请单，写明买卖理由。第二 会议纪要资料保密，仅供客户内部参考 - 2 - 2017/3/20天清算后就进行前一天交易汇总。有关当单的功能，信息有功能可以防止对倒，包括报警提示，与禁止交易等。我们碰到证监会下发有关整改书的先例。7. 现在准备分四个组，按不同行业来做。研究原野对口，一个研究员对口一个或几个好一些我们门四个组在行业分配的时候搭配应该搭陪交叉一些，或考评是换个方面比较一下。可以参考大盘行业指数。8. 已经立项搞一个新的系统。功能比较强，以此来强化管理，如对买卖数量的限制等。资金管理是达到小组的帐户上结算后再抽回来。而且资金是一步一步由分管副总经理批，
5、再送到清算员，由清算员在系统内将资金加入。交易员可以抛掉手里的其他股票，再去买新的股票。目前这个风险没有办法控制。应该由系统控制卖出的回收资金是不能用的。原来提出过限制每笔交易的数量，但如果市场有高涨的情况就被束缚了，关键是权衡风险和效益。另外几个副总是不操作，我还做一些操作。9. 整个公司下达的资金规模清算员是知道的，超过上限一定要经公司审批的。但是人为地超过上限还是可以做到的。 （清算员属于部门内的编制）10. 部门预算：很难作收入预算，预测很难准确；编制方法（按股票或按项目小组或按项目）也是很难的。我们没有按项目来分，是按照总的规模、资金量来估算回报，原来是考核差价收入，不考虑资金成本。
6、计算效益工资时，是按照税后净利润的数量来考核的。年，差价收入是亿多。目前准备半年或一年以后对四个小组进行考核，进行效益挂钩。因为证券投资的收益是不稳定的，所以很难做到准确小时间段的预测与控制，按照季度比较合适。我们每个季度不提跌价保证金，只是到年报是根据孰低法记提。浮动盈亏指标只能作为一个提示，作为考核是不合适的。11. 公司对部门的考核：差价收入、净利润12. 奖金：净利润的。作为效益工资，不考虑部门人员数量。只有基本工资是按照人员数量分配的。现在全部人员只有几个人。人力资源部不参与二级分配。13. 组织架构：目前没有考虑什么新的或更好的模式，因为投资必须在一级法人层面上来做，又不能和别的部
7、门或单位串在一起，希望多看看国外的好的形式。14. 风险评估小组：应该不是总经理曾来评估的，应该独立、和操作没关系；但现在对股价的风险控制很难理性化。包括风控部门对投资这块也不能发表什么评论。风控小组人员是有，由研究 会议纪要资料保密，仅供客户内部参考 - 3 - 2017/3/20组人员组成，但操作控制的功能不大，大多是事后风险的评估。应该是采用企业内部价值评估的模型来进行评估，但国内现在还是主要靠市场经验。主要评价：是否持股量超过。以后主要的任务是监控盈利点和止损线的相应行动。15. 我们做庄比较少，但和同业的信息沟通有的。个股信息的沟通不可避免，而且在信息相通，达成共识的基础上持有股票，
8、这也是趋势。只要不搞内幕交易，合作是没问题的。但是，合作也有风险，应该建立在对当事人的信任度上。16. 信息保密性控制：目前有几个途径可以知道我们买卖的信息：信息技术部、清算、财务核算、内部人员（财务、清算完全清楚；研究员与操作员知道的倒不多） 、场内交易员（知道的不多，一般用无形席位） 。信息如果从部门出去，处理比较容易，如果是跨部门的，就比较难了。17. 人才培养：原来部门学历比较低，现在每年进来个研究生，逐步培养。除了能力，更加重视职业操守，所以一般自己培养，很难从外边招人。人员离开没有任何影响，因为我们是组合决策，个人的决策范围不是很大，只有几十万股。操作人员认为有价值的股票，向领导提
9、出，批准后实行。我们希望员工能够有主观能动性，但员工也过分依赖领导或不敢提意见。应该通过某些手段，在控制风险的同时调动员工的积极性。人力资源部年初会报部门的培训计划。18. 如果运作大的项目，有些公司是买与抛的人不同，但换人就会产生间断性。一般在开盘以前或盘中也会做个别的指令性调整。19. 本部门资金口子只有一个，就是总部划拨，不会从外部融资。资金成本是浮动调整的。20. 最担心的是重仓买的股票会下跌，系统风险比较难掌握。主要是政策调控的力量难以控制，风险比较大。非系统风险中，尽量避免重仓持有，主导思想是基本采用投资组合的形式，重点的相对集中。目前公司专业化分工，债券业务放在固定收益部门，证券投资部投资品种的单一在回避风险方面是比较差的。目前公司领导在整体调动资源，对本部门提供参考性意见的情况比较少。公司应该建立针对投资产品大品种调动资源的机制。但是从目前的组织架构和领导负责情况来看，大品种调动资源比较难。目前和副总裁沟通比较多，但和总裁沟通比较少。21. 与其他业务部门没有内部拆借头寸的机制，不进行这样的操作。22. 颜总指定施任梅（分机）为日常联络人
