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1、发展要改变观念乳品行业的启示 5年前，一家乳品企业的销售额是1亿多元，5年后 达到3亿多元 问题：这家企业是离死亡更近还是更远了？ 7年前，一家乳品企业的年销售额只有5000万元， 在召开高管会议时，董事长在黑板上连续写下7亿 元、20亿元、50亿元，一直到100亿元未来格局 以“清理门户”为基本特征的价格战不可避免 -现在是小企业打价格战进行“价格骚扰” ，未来是大企业打价格战“清理门户”除了强势的经营，还需要什么？（1）运营效益：进行相似运营活动时比竞争对手做的更好 （2）运营效益良好的例子：采购成本更低、售后服务更好、培训更 完善 （3）战略：形成一套独特的运营活动，去创建一个价值独特的
2、定位 （4）市场细分：抢蛋糕的合理方式是看好离自己最近的、别人够不 着、自己容易下手的那块 （5）市场细分的依据：根据品种、根据区域、根据渠道 （6）目标市场：就是靶子，找好靶子才能放枪，放枪就是实际的销 售行为 （7）如何寻找目标市场：风险、回款便利性、投入收益比. （8）定位：使得企业能够在顾客心中占据一定独特位置的行动企业的目标 在快速发展过程中，完成“从小学生”到“初中生”的 升级。 在产品的基础上，塑造强势区域品牌，迅速完成 销量积累企业的瓶颈 小的时候很赚钱，发展大了反而不赚钱了 人少会管，人多了就不会管了 亲戚朋友会管，外人就不会管了 行业不成熟的时候会赚钱，行业成熟了反而不会
3、赚钱 在本地会做生意，在异地不会做生意很多企业还不重视以下形象 人员形象：第一印象 产品形象：消费者的记忆 企业形象：代理商的信心企业的困惑 困惑一：刚创业时，觉得没文化真好，创业成功 后，觉得没文化真难 案例：刘备用人观企业的困惑 困惑之二：大树底下不长草英雄 老板难以成就英雄企业 案例：曹操用人观经销商的困惑 困惑之三：生意做的越大越没有安全感经销商的困惑 困惑之四：好卖的产品不赚钱，赚钱的产品不好 卖大品牌好卖，但规矩多，不赚钱；小品牌 规矩少，但不好卖 问题：到哪里去寻找既赚钱（高毛利）又好卖的 产品？经销商的困惑 困惑之五：聘请职业经理人，靠不住；不请自己 又做不了。 案例：诸葛亮用
4、人观经销商的困惑 困惑之六：不亲历亲为生意做不好；事必躬亲， 生意做不大。经销商的困惑 困惑之七：规范管理，成本加大；不规范管理， 风险加大。经销商的困惑 困惑之八：做小生意时点子多，通过不断折腾总 能找到办法；生意做大了，折腾就要出问题经销商的困惑 困惑之九：家族成员是创业的主力，成功以后成 为管理的障碍经销商的八大价值1、资金 2、销售、服务网络，客户 3、商誉/商业品牌 4、社会关系 5、营销经验与营销能力 6、服务的能力与价值 7、人力资源的价值 8、所取得经营权的产品、品牌的商业价值用人技巧图做企业的核心追求消费者满意 员工满意 合作者满意 社会满意 合理的盈利 健康的现金流 可持续
5、发展总结1、企业的核心价值在网络、核心能力在服务 。支撑网络和服务的基础是人力和资金。2、企业成败的关键在于能否通过资源整合实 现“五力” 人力、资本力、产品力、 品牌力、渠道力的完美结合。观念决定方向思路决定出路胸怀决定规模 总结 小企发展的最大瓶颈：有能力没思路 眼界不够、资讯陈旧、方式落后、自我 认知出了偏差 仅看到成功企业的表象、在模仿的也仅是 表面而非本质总结 为什么市场占有率高的都是品牌？ 如何看待品牌砖的价格门槛： 品牌壁垒 资金壁垒 服务壁垒 -现代经销商需要学会砌墙：构筑跟进壁 垒总结：企业不要把赚到的钱放进口袋里 开发新品 升级营销中心 为什么？ -保持先发优势、构建可持续发展的能力小企为什么要转型小企成长的四大关键要素 管理转型：从家族化向职业化转变 区域品牌：品牌在区域的强化 厂商战略合作 渠道深耕案例：为什么谁走都不怕 两个对比： 企业A：谁走都不怕，谁来都能干 企业B：谁走都不怕，真走了很麻烦小企与大企的差别 专业的力量 制度的力量 模式的力量 文化的力量专业的力量 专业分工，流程管理：把一个人能做的事分解成 几个只要不笨的人也能做的事 复杂的事，只有能人才能做，而能人总是少数 简单的事，只要不笨就能做，而这种人总是多数 提示：如果你觉得人员素质不行，那一定不是员 工的问题，而是组织设计方式有问题-老板有问 题
