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1、战略管理 陈忠卫 主编第八章 并购战略至各章课件目录战略管理 陈忠卫 主编概述并购战略的动因并购风险评价并购后的管理整合本章教学提纲战略管理 陈忠卫 主编并购战略的动因 并购战略的风险评价本章教学重点本章教学难点并购战略的风险评价方法 并购后的管理整合方法战略管理 陈忠卫 主编企业并购也称企业兼并、企业收购，是社会化大生产的 客观要求。随着现代化大生产越来越建立在广泛合作的基础上，生 产技术越来越先进，生产经营的规模化趋势日益明显， 它必然要求资本走向相对集中，从资产收益低的企业走 向资产收益相对较高的企业。企业之间的并购成为了社会资源优化配置的重要途径。第一节 概述战略管理 陈忠卫 主编企业
2、并购的类型企业并购有多种类型，下面分别从并购双方所处行业、并 购动机、并购的支付方式、并购前后主体资格等角度进行分 类。1）按并购涉及的行业性质分类：（1）横向并购。横向并购是指处在同一个行业，生产同类产 品或采用相近生产工艺的企业之间的并购。（2）纵向并购。纵向并购是指生产或经营过程中具有前向或 后向关联的企业之间的并购。（3）混合并购。混合并购是指处于不同产业部门、不同市场 ，且这些产业部门之间的生产技术没有多大联系的企业之间 的并购。战略管理 陈忠卫 主编按并购涉及的行业性质分类按并购动机的分类按支付方式的分类按并购前后主体资格的分类企业并购的类型战略管理 陈忠卫 主编按并购涉及的行业性
3、质分类（1）横向并购横向并购是指处在同一个行业，生产同类产品或采用相近 生产工艺的企业之间的并购。（2）纵向并购纵向并购是指生产或经营过程中具有前向或后向关联的企 业之间的并购。（3）混合并购混合并购是指处于不同产业部门、不同市场，且这些产业 部门之间的生产技术没有多大联系的企业之间的并购。战略管理 陈忠卫 主编l 按并购动机的分类 （1）善意并购收购公司与目标公司双方都存在着谋求并购的内在愿望 ，所以，当收购公司提出收购目标公司的条件，目标公司愿 意接受所有的收购条件，这种方式称为善意并购。 （2）恶意并购如果收购公司提出收购要求和条件后，目标公司不同意 接受，收购公司只有在证券市场上强行收
4、购，这种方式称为 恶意并购。 战略管理 陈忠卫 主编l 按支付方式的分类（1）现金收购式并购。这是指收购公司通过支付目标公 司的股东一定数量的现金而获得目标公司的所有权。（2）股票收购式并购。这是指收购公司通过增发股票的 方式获取目标公司的所有权。（3）综合证券收购式并购。这是指在收购过程中，收购 公司采用的不仅有现金、股票等支付方式，而且还有认 股权证、可转换债券等多种形式的混合。战略管理 陈忠卫 主编l 按并购前后主体资格的分类从法律的角度看，按照并购前后主体资格变动情况，广义的企业并购可以分为合并、狭义并购(接管)和收购。（1）合并(consolidation)：AlA2A3 或(A1A
5、2)（2）狭义并购(merger)或称接管(take-over)：ABC（3）收购(acquisition)：ABA战略管理 陈忠卫 主编企业并购是调整生产关系的手段企业并购在资本积累中占据主导地位企业并购规模不断扩大企业并购范围的区域性延伸企业并购争夺日趋激烈企业并购的基本特征战略管理 陈忠卫 主编第一次并购浪潮：以大公司横向并购为特征的规模 重组第二次并购浪潮：以大公司为主导的产业重组第三次并购浪潮：以跨国公司为特征的品牌重组第四次并购浪潮：以金融机构为杠杆的机制重组第五次并购浪潮：以“强强联合”为特征的功能重组西方企业并购的五次浪潮战略管理 陈忠卫 主编控股式通过收购目标公司的一定股份成
6、为其最大股东，从而控 制目标公司。购买式收购公司通过购买目标公司的全部股份而使之成为其附 属的全资子公司。吸收式收购公司吸收目标公司的净资产或股份作为股本投入 收购公司，从而使目标公司成为收购公司的一个股东。并购的途径战略管理 陈忠卫 主编追求规模经济一个企业要取得最佳经济效益，就需要有合理的企业规模。优化企业组合企业内部不同生产环节的组合状况，主要是依据技术和市场等因素形成设计而成的。对企业不同生产工序之间关系的及时调整，其目的是为了发挥最佳经济效益。优化企业组合是企业经营管理的一项重要内容。第二节 并购战略的动因战略管理 陈忠卫 主编加强专业化与协作关系当今世界经济联系不断趋向广泛，企业生
7、产专业化分工不断深化，生产专业化与协作关系大大发展，企业通过多种渠道 充分利用各个国家和地区的最优条件，实现资源合理配置， 使公司产品成本低、利润高、市场范围大、协作关系广。互补企业能力分属于不同企业的独特优势可以通过企业间的相互协调、取长补短，来实现优势互补、共同发展。战略管理 陈忠卫 主编争夺科技制高点不管是哪一个企业都不可能在科学迅猛发展的今天，掌握 和开发所有行业内的先进技术，这就需要各企业之间相互协 作，彼此沟通。获取高额利润增强市场控制能力企业并购有可能把大量的资金、设备、原材料和劳动力等 生产要素集中在自己手中，进而形成强大的经济实力，获得 一种垄断地位。战略管理 陈忠卫 主编财
8、务风险目标企业价值评估风险运营风险反收购风险法律风险政治文化风险第三节 并购风险评价并购风险的类型战略管理 陈忠卫 主编财务风险财务风险是指由于企业并购战略的实施而出现财务损失或资金周转出现问题的各种风险。目标企业价值评估风险由于收购双方信息的不对称，收购企业掌握目标企业的信息要比目标企业本身要少的多。运营风险战略管理 陈忠卫 主编反收购风险法律风险为了保持市场竞争机制的有效运转，许多国家陆续制订了反垄断法。政治文化风险收购企业在进行跨国并购时，往往还会受到目标企业所在国的政治、文化、民族情绪等因素的干扰。而使并购不能进行或增加并购过程的困难。战略管理 陈忠卫 主编在企业并购过程中，遇到的风险
9、很多，企业只有 进行全过程风险预防和控制才能有效的降低并购 的风险。目标公司总体分析（1）行业分析（2）法律分析（3）财务分析并购风险的防范战略管理 陈忠卫 主编目标公司价值估算（1）净值法净值法是指利用公司净资产的价值作为目标公司的价值， 它是估算公司价值的基本依据。（2）市场比较法市场比较法是以公司的股价或目前市场上有成交公司的价 值作为标准，估算目标公司的价值。有以下两种标准可用来 估计目标公司的价值：公开交易公司的股价相似公司近期的收购价格（3）净现值法战略管理 陈忠卫 主编融资策略选择（1）融资渠道的选择内部融资渠道；外部融资渠道（2）融资方法的选择借款；发行债券；普通股融资；优先股
10、融资；可转换证券融资；购股权证融资。（3）融资成本分析资金成本是指公司为了获得使用资金而必须支付的代价，包括支付给股东的股息和债权人的利息等。战略管理 陈忠卫 主编战略整合业务整合制度整合人事整合文化整合第四节 并购后的管理整合战略管理 陈忠卫 主编战略整合如果被收购企业的战略与收购企业的战略之间无法相互配合、相互融合，那么，就很难发挥出并购战略的协同效应。业务整合在对目标公司进行上述战略整合的基础上，紧接着必须进行业务整合。战略管理 陈忠卫 主编制度整合管理制度是规范企业的经营与发展的行为准则，因此，并购 后必须重视对目标公司的制度进行整合。人事整合在收购后，目标公司的组织结构和人事应根据其
11、战略、业务 和制度进行合理的整合。根据并购后对目标企业的要求，重 新设置相应的部门，安排适宜的人员文化整合企业文化影响着企业运作的全过程，并购后，只有买方与目 标企业文化上实现融合，才意味着双方真正地融合。战略管理 陈忠卫 主编企业并购应注意的若干问题明确并购的战略意图充分意识到并购的风险性注重对目标企业“体质”的透视充分发挥中介机构作用冷静面对“零成本收购”、“低成本扩张”的诱惑强化并购后的整合战略管理 陈忠卫 主编 比较分析不同并购类型的联系与区别。 企业并购有什么特点?试分析为什么并购会成为 企业总体战略的一种重要选择? 简析国外五次企业并购浪潮的不同特点。 如何有效地进行企业并购战略的
12、评价和选择? 有人认为，“企业并购工作的完结，只是并购活 动的开始。只是万里长征走完了第一步”。你对此 有什么看法?本章复习思考题战略管理 陈忠卫 主编 美 格里高利G.戴斯，G.F.拉普金：战略管理：创 造竞争优势，邱琼，刘辉锋译，中文1 版，183207 页，北京，中国财政经济出版社，2004。 王方华，陈继祥：战略管理，第1版，267268页 ，上海，上海交通大学出版社，2003。 温巧夫，李敏强：中国企业海外并购的风险与对策研究 ，经济理论与经济管理，2006年第5 期，2429 页。辛茂荀，范年茂：公司并购风险的形成与防范，东 北财经大学学报，2003 年第5 期，9091 页。 龚
13、维敬：企业兼并论，1100 页,上海，复旦大学 出版社，1996。推荐阅读文献战略管理 陈忠卫 主编教学网站支持为了给读者提供更为宽泛的补充阅读资料，补充更加 丰富的学习资源，提供更有价值的的教学资料，您在学习 本课程时，可以访问以下教学科研性网站： 安徽财经大学企业成长研究所 http:/211.86.241.21/research/qyczyjs/index.asp省级精品课程网http:/211.86.241.21/college/glxy/jpkc/jp_zl/index.asp战略管理 陈忠卫 主编教学网站支持管理之风风http:/为了给读者提供更为宽泛的补充阅读资料，补充更 加丰富的学习资源，提供更有价值的的教学资料，您在学 习本课程时，可以访问以下教学科研性网站： 战略管理 陈忠卫 主编谢谢大家！ 祝你学习进步！回首页至各章课件目录
