陕西铜川供电局营销战略规划

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1、 组 长成成员员姓名：姓名：【执行概要和要领】二十世纪末,尤其是1997年上半年以后,我国的电力市场 形势发生了极大的变化,电力供需紧张关系趋缓,在经过2004 、2005两年的阶段性缺电局面后,2005年下半年全国电力市场 供求趋于平衡,这种平衡一直延续至现在.另一方面,国家在加 强监管的同时,不断加大电源项目投入,电力供应能力大幅度 提高.电力销售开始从“卖方市场”逐渐转向“买方市场”. 随着中国加入WTO,步入经济全球化,电力体制改革 逐步深入,电力市场化进程日趋加快,这些变化给电力企 业的发展提供了一种新的机遇.要把握机遇,电力企业的 市场角色定位就必须由“政府指令型”转变为“市场导

2、向型”.必须建立电力市场营销观念,积极推进电力营销 体制革新.必须加快营销市场化进程,摈弃“垄断”思想 ,适应竞争,改善服务提高效率,增加营销收入.必须提高 营销队伍素质,强化供电服务功能,建立和完善适应市场 经济发展并具有较强应变能力的电力营销体系.必须面 对新的市场形势,研究企业营销新问题,迎接来自市场各 方面的全新挑战,探索把企业持续健康发展的新思路,从 而构筑电力企业面向社会主义市场经济的营销战略.从电力企业提供给社会的商品角度看,由于电 能商品是同质的,因此,在电力商品的交易中,电力 营销活动惟一能创造价值差异的就是服务.事实上, 我国的电力公司与发达国家相比较,其差异很大程 度上就

3、在于服务水平和因此带来的市场连锁反应上 .香港中华电力公司供电及客户服务部的戴乾君先 生对此有深有同感：“一个公司的成功与否,主要 看客户服务.过去我们把注意力放在提高生产力,开 拓电力市场上,现在我们把注意力放在客户服务上 .”建立和完善适应市场经济发展并具有较强应变 能力的电力营销体系,而这就反过来促进了电力企 业的电力服务水平的提高.【机会和问题分析 】 第一层次：公司层营销战略计划 陕西铜川供电公司是中央直属的国有独资大型二类企 业,所有者是全民,法律规定由国家和政府代表行使所有者 权益,以建设和经营电网为公司核心业务,承担着为经济社 会发展提供坚强电力保障的基本使命,经营范围覆盖陕西

4、省 铜川市四区一县以及向延安市、渭南市、甘肃省庆阳市的 部分地区. （1）公司性质与宗旨 作为专业化的电力经营服务机构,公司还从事向社会各界提 供110KV及以下输变电工程设计、建设安装、设备修试、运营 维护等有偿服务,公司在所有经营服务活动中严格遵循供电“十 项承诺”、员工服务恪守“十个不准”、对客户及伙伴认真履行“ 公开、公平、公正”地区电网调度原则,始终坚持以客户为公司 活动导向,以公司的发展实现员工成长、客户满意、政府放心, 实现公司利益、行业利益、社会利益的协调统一,促进经济发展 、社会和谐.1、市场地位：以建设“电网坚强、资产优良、服务优质 ,业绩优秀”的现代公司为企业发展战略目标

5、.努力成为陕 西省十个地市供电公司中,售电量排名进入前四位、经营 业绩进入前两位、盈利能力列第一位的骨干企业.2、创新程度：努力保持每年企业现代化管理创新成果孵 化率全省第一,保持每年至少有一项管理成果在全国获二 等及以上奖项并尽可能提高.努力实现科技创新成果孵化 率步入全省前三名行列,实现科技创新成果全行业评比零 的突破. 3、生产效率：负荷率达到90以上.城市地区供电可靠 率不低于99.90,居民客户端电压合格率不低于96.农 村地区供电可靠率不低于99.6.居民客户端电压合格率 不低于95.00. （2）公司战略目标 4、各种资源生产资源：在4500平方公里内,以3座330KV变电站为枢

6、纽支撑,110KV供 电点深入城乡负荷中心,供电容量满足N-1准则,形成环形电网架构,实现 各站点网间互供.10（6）KV电网各馈路供电半径不超过15KM,形成“手 拉手”.逐步淘汰35KV电压等级.配变台区按负荷密度相适应性分布.实 现配电网全面自动化管理,具备“四遥”功能.110KV变电站全部达到无 人化.各级输配电网络全部应用地理信息系统,实现状态管理.服务资源：建成覆盖供电营业区的市、县、乡镇三级营业网点共50个 .建立独立的专业抄表公司.取消多级电费核算帐务处理节点,成立电费 结算中心,实现资源整合.成立电能计量中心,实现包括贸易结算计量器 具在内的计量设备材料集中管理,实行中心统一

7、配送制.与金融机构建立 稳定规范的电费代收模式,为客户提供渠道便捷的交费形式.推广预付费 卡式电能表和小区集中抄表系统,到2015年全面实现抄表无人化.人才资源：对营销人员队伍逐年进行更新,按照每年5的比例充实大 专及以上各类型人才,到2015年营销队伍大专及以上人员比例达到70.5、管理水平Q供电方案答复期限：居民客户不超过3个工作日,低压 电力客户不超过7个工作日,高压单电源客户不超过15 个工作日,高压双电源客户不超过30个工作日. Q城乡居民客户向供电企业申请用电,受电装置检验合 格并办理相关手续后,3个工作日内送电. Q非居民客户向供电企业申请用电,受电工程验收合格 并办理相关手续后

8、,5个工作日内送电. Q供电设施计划检修停电（客户欠电费需依法采取停电 措施的）,提前7天向社会公告（送达停电通知书）. Q提供24小时电力故障报修服务,供电抢修人员到达现 场的时间一般为：城区范围45分钟.农村地区90分钟. 特殊边远地区2小时.主营业务利润率由8提高至10. 6、管理效率7、人员态度：在企业内部树立起“处处都是服务窗口、人人都是企业形象”的服 务意识,实现“营销围绕客户转,生产围绕营销转”的大服务运转模式.用 有力的陈述来概括您对该主题的感想或看法总结希望听众记住的要点8、社会责任：坚持全面履行社会责任的基本价值取向,化为公司上下的自觉行动. 坚持一切工作从党和国家工作大局

9、出发,实现企业经济效益和社会效益的 协调统一. 坚持公司和电网的科学发展,建设世界一流电网、国际一流企业 坚持提升公司经营效率和效益,最大程度地创造社会财富. 坚持安全可靠供电,为经济社会发展提供坚强电力保障. 坚持优质服务,持续为客户创造价值. 坚持以人为本,实现员工与公司的共同发展. 坚持合作共赢,推动电力工业可持续发展. 坚持依法经营,自觉接受政府监管和社会监督. 坚持回报社会,争当优秀企业公民. （3） 公司战略资源分配 第二步：评估每项业务 1、BCG市场成长-份额矩阵第一步 划分战略业务单位铜川供电公司按照战略业务单位的三个特征可 以划分为以下七个战略业务单位：电能销售、输变电设计

10、、输变电工程、变配电 设备制造、酒店业、房地产、纯净水铜川供电公司各战略业务单位及 市场的有关数据见下表： 电能销 售输变电 设计输变电 工程变配电设 备制造酒店业房地产纯净水合 计备注 战略业 务单位 代号ABCDEFG销售额 （量）70601223240011003601325174867统计数字年销售 增长率 （）9%18.5%8.2%25.0%3.0%6.9%13.8%统计数字市场竞 争者数 量（个 ）0334 984调查数字相对市 场份额 （nx）10x2x3x0.4x1.5x0.5x0.8x调查数字占业务 总量的 比重（ ）94.3%0.3%3.2%1.5%0.5%0.2%0.1%

11、统计数字（其中,圆圈大小表示该业务占业务总量的大小）可以发现铜川供 电公司的业务经营状况良好,但也存 在一些问题：将各战略业务单位市场成长率和相对的市场份额表现 在BCG矩阵图中,如下所示： 存在一些问 题 市场增长率偏低.有三项业务(A、C、E、F)的市场增长 率小于10,其中最大的A业务有9,第二大的C业务仅8.2 . G业务尽管市场增长率较高,但其业务比重太小. D业务 增长最高,达25,但在该业务领域中,其市场份额仅占市场 领头企业销售量的40. 部分业务相对市场占有率低.有3项业务(D、F、G)相对 市场占有率弱于最大的竞争对手.没有一项业务的相对市场 占有率大于1,即在该行业占统治

12、地位. 明星类业务数量太少.仅有B类一个,且其占公司业务总量 的比重很小,需要调整该业务发展战略. 由此可以得出结论,铜川供电公司的业务经营组合总体上呈 良性,但也有个别需要特殊考虑业务,公司必须采取有效措 施,优化业务发展策略,以求得更长远的发展.（2） 通用电器公司方法 ( GE ) 因该评估方法需要考虑因素较多,需要收集大 量市场信息,操作起来颇为繁复,所以本次规划 未使用该方法. 第三步：资源分配决策 从BCG矩阵的分析具体说来,铜川供电公司在业务上可考 虑作如下战略安排：1、对B、G两类业务采取发展的战略,因为它们的市场增长 率较高,G类业务虽属问题类,但趋向于明星类业务发展.存 在

13、的主要问题是G类业务在公司总业务量中所占比率最小( 只有0.1),因此公司要投入较大资金和气力来扶持这两项 业务的发展.2、A、C、E三类业务可采取维持的战略,因为它们占业务总 量比重较大,在市场上处于前列或领导者地位,应该多采取 有效的营销策略,保持并稳步提高其增长率和市场份额,为 公司多提供现金.对本企业的主营业务A类业务还可采取发 展的战略,由于该业务占本企业总业务量比重极大,且市场 增长率趋向于明星类业务,产品又属于自然垄断性质,几乎 无市场竞争者,可以科学地加大对该业务资金投入,采用各 种营销手段刺激其销售量的进一步扩大,促使其成长为明星 类业务.另外,要关注E类业务的经营发展情况,

14、由于它处于较低的市 场增长水平,且市场竞争者最多（9个）,这类业务与铜川供 电公司的主营业务范畴区别较大,资源支持方面没有明显的 优势可以依托,因此还可以考虑根据该类业务发展情况,适 时采取收获的战略,不断减少成本,尽量减小经营风险.（3）对D类业务采取收获的战略.虽 然D类业务也处于问题类业务范畴,且 增长率较高,但是综合考虑到外部环 境因素的影响,该业务之所以有很大 幅度的增长,得益于近几年来国家集 中实施城乡电网建设改造工程,井喷 式的市场需求为该业务带来了可观的 效益,应该注意到该类业务的相对市 场份额很低,其从事的设备制造业务 属于资金技术密集型行业,并且要与 专业化的大型变配电设备

15、制造企业展 开竞争,从铜川供电公司各方面的资 源支持来看,未来都很难有很好的发 展,因此应抓紧利用该业务为企业获 得正向现金流入,逐步战略性缩小该 类业务的产品范围,富余人员及相关 设备材料等可逐步安排投入到C类业 务当中.（4）对F类业务采取放弃的战略. 该类业务无论是市场增长率,还是相对市 场份额,都处于很低水平,同时该类业务属 于热点行业,市场竞争者较多（8个）,除 了从本企业获取业务量来维系收入外,从 其他市场上很难获得进一步发展,况且该 类业务所需资金投入、占用很大,如果加 以扶持可能会对本企业的正常经营带来不 利影响.应考虑逐步撤出人员和资金. 从企业营销发展方向出发,公司还应同步

16、 实施品牌战略和企业形象战略,以利于各 项业务单位营销战略计划取得更佳效果： 品牌战略：以提供电能服务为品牌战略实 施对象,配合“国家电网”的统一企业品牌建 设,首先建立起地区级的铜川供电公司企 业品牌信誉,品牌内容覆盖向社会提供专 业化的电力服务、高品质高可靠性的社会 服务业,根据业务组合状况,采取品牌多元 化经营成长战略,为业务单位营销创造附 加价值.企业形象战略：采用“国家电网”统 一企业识别系统,结合陕西省以及铜川 地区具体特点,逐步在地市、县区、乡 镇分级建设应用企业视觉识别系统,形 成企业整体对外形象的规范和谐统一. 制订实施各业务单位营销活动行为规 范,使每一个与客户接触的细节都有明 确的标准和服务行动准则,融合企业文 化元素,逐步建立起企业行为识别系统 .以 “为客户创造价值,为社会创造效 益”为经营理念,实施全员“服务永无 止境”的服务理念构建起指导全局 的企业理念系统化识别体系.由以上BCG矩阵分析,以采取维持和发 展战略的电能销售业务（A类业务） 为代表进行分析研究,形成铜川供