联想人力资源开发实践

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1、联想人力资源开发实践 联想集团简介 员工发展在联想 员工培训在联想 建设学习型联想提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加 简便、高效、丰富多彩；为客户：为员工：创造发展空间, 提升员工价值，提高工作生活质量。回报股东长远利益；服务社会文明进步;为股东：为社会：公司简介联想的使命高科技的联想服务的联想国际化的联想联想的愿景灵活自主过程控制外 部 发 展内 部 运 营创新导向目标导向规则导向支持导向服务客户精准求实诚信共享创业文化服务文化亲情文化严格文化创业创新联想文化螺旋发展模型联想的核心价值观服务客户创业创新诚信共享精准求实我们的价值在于拥有客户，我们通过产品、技术和方案 为客户提供

2、全方位的服务以事实为依据，用数据说话，精益求精，纪律严明,努 力探求做事规律诚实做人，尊重他人，相互协作，把个人追求融入企业 长远发展之中坚持学习与开拓，勇于拼搏，主动承担责任，不断超越 自我公司简介联想的核心价值观 联想集团简介 员工发展在联想 员工培训在联想 建设学习型联想员工发展在联想q人力资源开发的理念q联想的职业发展道路q员工潜力识别q员工发展资源联想的员工发展理念q员工是发展自我的主人，对自己的职业发展负 责，主动规划个人职业生涯q发展是对高绩效的回报，只有高绩效才有持续 发展q员工发展是上级和下级互动沟通，企业与个人 共同走向成功的过程联想人力资源开发理念业务业务发展空间发展空间

3、事业舞台事业舞台HRHR体系搭建体系搭建 机制保障机制保障员工员工自我负责自我负责 主动规划主动规划事业 有成把员工带向职业成功把企业带向事业成功员 工 级 别研发管理销售 岗位序列多途径的发展道路：管理序列20多个专业序列员工可在序列内纵向发 展，也可以跨序列发展联想的职业发展道路联想员工的职业发展道路领导者管理者监督者资深专家高级专家专家有经验者初做者12345-7行政序列专业序列级别联想员工的职业发展道路联想的专业序列划分联想员工的职业发展道路行政发展路线经理总监/副总经理总经理总裁/副总裁联想员工的职业发展道路联想研究院员工的专业发展道路广阔的技术发展空间 首席科学家：公司级产品首席科

4、学家：公司级产品/ /技术决策技术决策 首席研究员：研究院级技术方向决策首席研究员：研究院级技术方向决策 资深研究员：技术方向指导和建议资深研究员：技术方向指导和建议 研研 究究 员：重大项目负责人员：重大项目负责人 副副 研研 究员：业务骨干、领域专家究员：业务骨干、领域专家 助理研究员：基层研发人员助理研究员：基层研发人员 见习研究员：入门级技术人员见习研究员：入门级技术人员联想员工的职业发展道路员工潜力识别：胜任能力评估与发展领导力 管理力专业序列胜任能力全员核心胜任能力了解员工的能力和发展潜力，帮助员工自我认知和发展定位员工潜力识别：专业序列胜任能力联想全员核心胜任能力客户销售序列IT

5、管理咨询序列该序列通用能力渠道销售序列客户关系管理能力项目管理能力信息技术能力业务流程分析应用能力该序列通用能力市场信息分析能力产品知识技术能力渠道规划建设能力渠道管理支持能力该序列通用能力市 场 信 息 分 析 能 力产 品 知 识 技 术 能 力客 户 关 系 管 理 能 力销 售 业 务 管 理 能 力营销策划实施能力每 年 一 次 的 胜 任 能 力 评 估员工潜力识别：管理序列能力体系干部能力模型干部能力模型被评者上级上级同事同事下级下级360360度评估方式度评估方式本人本人员工潜力识别：干部述能会与圆桌会议业绩完成情况个人民主评议 分析报告工作环境指数 （Q12结果）不同层级干部

6、 的胜任能力要求每个干部的能力优劣势评价确定各层干部的高潜质者及其培养计划上级与下级一对一反馈面谈，执行发展计划1、述能会：个人能力自述听取上级和同事的意 见和发展建议2、高潜质圆桌会议：参加人：直线上级， 隔级上级，HR人员推荐向高一层发展的 高潜质人员员工潜力界定：能力业绩二维表不适岗不适岗 换岗/淘汰表现尚可表现尚可 保留原位表现尚可表现尚可 考虑发展业绩不佳业绩不佳分析原因，给予 警告，严格要求 提升绩效，职位 调整超级明星超级明星规划快速发展 的下一步， 重点激励低 中 高高 中低中坚力量中坚力量沟通明确下一 步，加强业绩 辅导，合理激励中坚力量中坚力量明确能力发展 重点，提升能 力

7、，合理激励业绩能 力员工发展的辅助体系在职培训/ 辅导员工发展 辅助体系指导正规培训岗位轮换在工作中不断给 予反馈和辅导， 以提高员工能力 和绩效为员工职业发 展提供指导和 支持以课堂、网上等正 规形式对特定知识 和技能的培训学历教育通过岗位轮换 和特殊任务达 到明确的发展 目标员工发展员工发展导入：指导人制度为每个新员工指定一名指导人q关注新员工的体验：指导人的四个一要求：新员工到岗第一天、第一周、第一个月、第一个季度q 对指导人的考核：纳入指导人当期的考核内容；部门内评选优秀指导人。员工发展工作过程辅导和定期绩效面谈直线上级直线上级日常工作辅导每年至少4次正式面谈n沟通目标实现程度n找原因

8、n制定改进计划与措施n沟通明确下一阶段的目标和计划隔级上级隔级上级每年至少1次面谈每次考核隔级上级与“优秀”和“尚待改进”员工面谈谈发展计划谈发展中的困惑和问题不少于40分钟员工发展员工下一步发展面谈与计划5 5个问题个问题: :1. 回顾员工的业绩、能力2. 讨论下一阶段的主要工作目标3. 分析员工的能力/素质与未来目标4. 启发员工正确看待自己的发展问题（可能的下一步）5. 实现下一步的计划措施心比心心比心 开诚布公助成长开诚布公助成长面对面面对面 直言不讳话短长直言不讳话短长员工发展岗位轮换q岗位需要相关任职经验的关键岗位，包括序列内的轮岗和跨序列的轮岗，如区域与事业部之间的 产品经理、

9、市场销售类岗位q人员重点对象是工作满23年的骨干员工信息平台空缺职位信息发布q 空岗信息发布系统：所有空缺职位适时在公司内部主页上公布，优 先对内部员工开放q竞聘信息发布：基层和中层管理职位优先给内部员工发展机会，鼓励员工通过竞聘方式展示自我、脱颖而出行政升迁行政升迁专业发展专业发展培训培训发发 展展计计 划划入职培训入职培训加加 入入 联联 想想指导人指导人 轮岗轮岗绩绩 效效管管 理理实实 现现 个个 人人 价价 值值人才的发展空间员工发展 联想集团简介 员工发展在联想 员工培训在联想 建设学习型联想培训就是业务；培训就是管理；培训是个人发展的最好途径。管理者一项重要职责就是培养下属， “

10、下属能 力差 不是你的责任，不能提高下属的能力就是你的责任”。 我们每一个干部和员工都要创造学习型的组织、部门和 个人，在竞争的环境下，让每个岗位不断增值和更加具 有竞争力。联想集团CEO杨元庆员工培训职责1职责2职责n.员工现实 观念技能岗位要求 观念技能企业能力体系企业课程体系评 估培训需求解决方案组织实施企业战略与文化员工发展期望联想培训的分析观念、技能员工培训学习平台培训课程体系产 品 研 发采 购商 务质 量销 售财 务管 理.专业课程 （细分到岗位）公共公共 课程课程战略与文化 通用技能各级管理者培训培训手段：内请师资培训外派培训E-learning自助化学习中心学习平台学习平台领

11、导力培训模块能力要求培训课程项目与拟学时高层中层基层领导能力战略思维变革管理L01-战略规划与管理（8H）L02-组织绩 效管理-平衡计分卡（16H）L03-变革管理（16H）L04-企业文化建设（8H）L05- 学习型组织-第五项修炼（16H）管理能力目标管理员工辅导团队协 作团队建设与激励M01-MAL一线经理培训（16H）M02-联想组织管理模式（2H）M03-目标与计划制定（8H）M04-非HR的人力资源战略（4H）M05-教练式辅导（Coaching） （16H）M06-情境领导（16H）M07-管理案例跟进辅导 （8H）M08-团队建设与管理（8H）模块能力要求培训课程项目与拟学时

12、高层中层基层思维与解决 问题学习创新 系统思考 沟通与影响力 客户意识 经营敏感M01-六顶思考帽（16H）M02-问题分析与解决（16H）M03-有效的管理沟通（8H）M04-管理者非权威影响力（8H）M05-高效会议主持（8H）M06-高级商务礼仪（4H）M07-商务演讲技巧（16H） M08-全面客户服务（16H）M09-企业经营 决策沙盘模拟（16H）M10-非财务的财务管理（16H）个人品质与 态度诚信正直 积极进取 自我认知M11- Seven Habits （24H）学习平台领导力培训 联想集团简介 员工发展在联想 员工培训在联想 建设学习型联想一、自我超越自我超越奠定基础二、以

13、客户为师以客户为师赢得市场先机三、共同利益体是共同利益体是竞争力保障 四、管理三要素管理三要素建立学习机制五、总结中总结中提高提高 联想如何建立自己的集体学习能力p自我超越的路径：三心（责任心、进取心、事业心）p多级发动机机制：鼓励企业创新的全员学习氛围p建立乐于学习的环境：工作学习化、学习工作化自我超越奠定基础1. 向客户学习强调全过程客户体验2. 向市场学习96年万元奔腾：应对中国市场的需求和变化3. 向竞争对手学习从前：向HP学习财务控制、渠道管理今天：INTEL启发引入MAI课程培训90%学习，10%创新！以客户为师赢得市场先机1. 1. 把个人的追求融入到企业的长远发展之中的企业设计

14、把个人的追求融入到企业的长远发展之中的企业设计 ； 战略和组织设计，给高层不断发展的舞台战略和组织设计，给高层不断发展的舞台 不断拓展的新业务中培养领军人物；不断拓展的新业务中培养领军人物；（效果效果：联想高层没有流失）联想高层没有流失）2. 2. 以股票期权为核心的激励机制，留住骨干员工；以股票期权为核心的激励机制，留住骨干员工；（效果效果：骨干员工很少流失）骨干员工很少流失）3. 3. 员工发展计划，为所有员工提供发展空间：没有天花板的舞台员工发展计划，为所有员工提供发展空间：没有天花板的舞台例：例： 管理管理/ /专业序列发展体系、轮岗制度、全员培训计划专业序列发展体系、轮岗制度、全员培

15、训计划共同利益体是竞争力保障1. 建班子联想的集体决策与集体智慧；2. 定战略集体明确目标分几步走才能实现，保证执行的彻底性；3. 带队伍发动全员来实现组织目标；指导型管理方式管理三要素建立学习机制管理三要素建班子企业要有一个具有统一意志、团结协作、战斗力极强的领导班子，领导人要讲领导艺术，要光明磊落，坚决拒绝宗派。p 联想的骨干，必须要有事业心，标准就是要有牺牲精神。p 联想骨干，必须堂堂正气，光明磊落，不许拉帮结派，有问题 摆在桌面上谈。p 联想的骨干，必须坚持“大船结构”的基本原则，坚持公司的统 一性，坚决服从总裁室的领导，不允许为了本部门的利益和别 的部门造成摩擦。管理三要素定战略各级领导干部要有大局观，要懂得长远考虑 ，形成发展目标以后学会分解成具体的战术步骤和实施策略，并在发展过程中不断调整。组织结构和岗位设置流程规范体系企业文化建设激励体系建设培训体系建设各级干部目 标 与 战 略 规 划实 现 各 项 战 略 目 标组织推进层层计划管理三要素带队伍塑造独具特色的企业文化，加强员工的凝聚力，形成爱岗敬业的氛围，培养领军人物，为未来发展奠定基础。p系统思考：屋顶图、木桶理论等 p发挥优势：指头理论等总结中提高联想管理理论产品的研发 生产、销售管理基础屋顶图物