林恩项目管理培训之项目控制

《林恩项目管理培训之项目控制》由会员分享，可在线阅读，更多相关《林恩项目管理培训之项目控制（41页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。

1、控制项目 尽管我们坚持不懈努力去阴止变化，然而变化却 不可避免地一而再，再而三地朝我们袭来。 在项目计划阶段，由于项目班子掌握的信息有限 ，执行起来不得不修改，甚至放弃原来的计划； 在项目实施阶段，由于客观条件的变化，使得项 目不能按照预先拟定的计划进行，项目实际结果 与计划蓝图之间出现偏差，这就需要项目小组及 时采取措施，减少偏差，此即为项目控制。1控制项目 项目控制的前提是项目的变更，是项目实际情 况与计划的偏差，因此必须找到项目变更的原 因，找到偏差对项目目标实现的影响。 项目的控制主要包括项目范围变更控制，过度 控制，费用控制，质量控制，风险控制以及合 同控制。2范围变更的原因 竞争对

2、手抢先推出了新产品 政府颁布了新的法律，法规 客户提出了新的要求 项目计划对范围定义不清楚或出现遗漏。 设计人员或其他相关人员提出了新技术、新方 案、新方法。 项目小组成员的变化 合同的变更3项目范围变更控制的依据： 范围变更请求； 项目的工作分解结构； 你的小组没有采用你建议的工作分解包，而是开 发了一些材料来确定项目的各工作环节和部分。 客户审议该文件发现需要作出项目范围的变更， 由此提出了变更请求。这是一个由于确定项目范 围过程中的错误或疏漏引起的变更请求 项目范围说明书 相关合同、文档；4项目范围变更控制的步骤： 分析项目范围变更的原因； 评估由于范围的变更而引起的工作量、进度、 费用

3、、质量等方面的变化，以及这些变化对项 目目标实现的影响； 制定相应的措施，包括应对措施和预防措施； 通知项目利益相关者；5项目范围变更控制的步骤： 实施范围变更控制措施，并落实、跟踪、检查 ； 项目的范围变更后，可能还需要个性相应的技 术文件和项目计划书，事后还应当将造成范围 变更的原因、采取的措施及其理由、以及由引 得到的经验教训记录在项目文档中，作为以后 项目的参考。 项目范围变更往往导至进度、费用、合同、风 险等方面相应地变更。6准备变更请求 为使变更包括在项目计划之中，首先应该准备 变更请求 判断项目范围将有多大程度的变更，需要将变 更请求与工作分解包进行比较； 绩效衡量技术包括偏差分

4、析，趋势分析，获得 价值分析和绩效评估，它们帮助评估在项目执 行中任何可能出现的偏差，从而确定偏差并采 取必要的纠正措施 7准备变更请求 变更请求应该详细说明变更的性质和对项目的 影响。记录变更情况和批准变更的主体情况是 重要的，以防未来意见分歧 比如：由于一项新的政府规定，你必须变更你 的通信项目的范围。项目目标已经做了若干变 更。你已经对项目的技术和规划文件做了必要 的修改。你的下一步应该是适当通知股东8进度控制 引起项目进度 变更的原因很多，例如，客户要求 的变化、项目成员工作效率下降或工作出错、意 外情况的发生等。 进度控制就是控制项目的时间上的变化，并将其 与进度计划相比较，一旦实际

5、进度落后于计划进 度，就必须采取纠正措施，以维持项目进度的正 常进行 进度控制的依据主要有： 项目进度表 项目进展报告（绩效报告） 报告请求9项目进度控制方法 事先在关键路径上设定浮动时间； 赶工期，包括通过加班加点来缩短关键路径上 单荐任务的持续时间；调整关键路径上活动之 间的逻辑关系，变FS 为SS；分包等； 重新谈判，即与项目利益相关者诗集增加瞀或 者延长时间基线； 缩小项目范围，以便减少费用、节省时间； 投入更多的资源，看看可否增加人力、设备到 工作中？这需要平衡费用与进度熟重熟轻；10项目进度控制方法 接受替补方案，看看能否制定一个更省钱、更 现实的方案？ 寻求其他资源； 接受部分交

6、付物，看看能否先接受部分交付物 ，使项目能继续进行？ 提供奖金，看看能否提供奖金或其他激励措施 ，促使按时完成任务？11绩效报告 提供关于时间表执行情况，因此能够提 示小组可能出现的问题 比如：为了实现有效的时间表控制，你 的项目小组必须对任何造成未来的问题 的事情保持警觉。为了实现这个目的， 小组应该参阅绩效报告12绩效报告 你已经对项目时间表提出了几项修改。在某些 情况下，你的时间表延迟现在变得严重了。为 了确保获得精确的绩效衡量信息。你应该重新 设计时间表基线 每次你会见你的项目赞助商时，她都强调对你 的电子商务项目进行成本控制的重要性。她总 是询问有关成本绩效的情况，那些预算实现了 ，

7、那些预算没有实现。为了回答她的问题，你 应该提供绩效报告 13费用控制 必须借助一个参数费用支出时完成的 工作量，才能得出正确的结论。14费用控制 项目的费用控制就是经常及时地监控项目的实 际费用支出情况，分析费用支出与工作绩效之 间的关系，并将实际费用与预算费用进行比较 ，以便在情况恶化之前就能够采取纠正措施， 确保项目能在批准的预算范围内完成任务。 比如： 你的公司要建立一个项目管理人员的奖励和认可制 度。项目成本绩效被作为决定奖励的依据。如何才 能确保奖励反映真实的绩效？分别对可控制成本和 非可控制成本进行估计和编制预算。 15请注意到下列事件经常会使你的 费用超计划：不准确的费用估计或

8、估计错误； 在进行费用估计与控制时，没有相应的标准和程序； 认为超出项目预算是在所难免的思想； 跨度时间较长时的通货膨胀； 外汇汇率下降； 从供应商及分承包商得到的不是固定价格； 用来保持项目进度或赶工期的是计划以外的人力费用 需要增加办公或生产场地的费用； 非期望的培训费用； 意外情况的咨询费用；16费用控制的依据主要有： 项目费用基准、 预算表 项目进展报告 变更请求，比如 由于你的项目的范围发生变更，因此成本基线 也发生变更。你的下一步将是更新预算。 你是你的项目的管理员。你的项目经理需要你 提供下12个月的成本预计。他需要这些信息决 定是否对主要建设项目提高预算或是降低预算 。除了常规

9、信息来源，现在已经提出的变更请 求是你要考虑的重要因素。17费用控制方法 坚持专款专用的原则； 制定严格的费用支出审批制度； 特别关注预算成本较大的任务； 重新调整费用分配； 与客户协商，适当增加项目预算或减小项目的技 术难度； 设立储备金； 所谓储备金就是事先准备的储备费用，以便在 需要的时候调拨使用。典型的储备金包括管理 储备金与应急储备金。 项目赶工练习（答案）18问题,探讨和分享:项目快结束了,客户要求小的范围蔓延 (scope creep),如何应对?19质量控制 质量控制就是监督、控制项目的实施结果，判 断它们是否符合相关质量标准，并采取措施消 除导致质量事故的原因，确保项目交付结

10、果的 质量 符合客户的要求。 项目的质量即包括项目产品的质量，即产品是 否达到一定的质量标准；又包括项目管理过程 的质量，即项目是否在规定的时间、确定的预 算内、符合项目范围的要求完成。前者由质量 控制部门负责，后者由项目小组负责。20质量控制 比如：你的管理层规定在项目每个阶段 末进行质量审计。这种审计是组织的质 量控制流程的一部分 又比如：质量控制测试和衡量的结果被 用来作为质量保障的考虑因素 21质量控制 质量审计获得的信息可用来改善质量系统和绩 效。在多数情况下，改善质量要求进行变更请 求。比如： 你的质量保障部门最近对你的项目进行了质量 审计，提出了一些发现的问题和建议。一项建 议看

11、来很关键，应该得到执行，因为它影响到 是否能向客户成功交付产品。如果建议不被采 纳和执行。产品将不符合要求。你的下一步应 该是提出变更请求以进行必要的更正行动22质量控制 又比如： 根据你的制造项目的质量控制衡量结果，管 理层认识到需要立即采取措施更正材料需求 规划的错误，避免未来的在其它项目上造成 问题并最大程度减少重复工作。为了进行必 要的更正，你应该遵循总体变更控制程序23质量控制的方法 检查表 项目管理质量检查表范例 项目产品质量检查表范例 24逐步增强的改进（看板） 日本工程师Imai创造了这一方法，在重复的流 程中每次逐渐地进行小幅度改善。比如： 你刚刚从公司组织的日本之行回来，在

12、日本你 参观乐世界上最大的soba面条生产厂。你从此 对Imai-sans 看板的质量哲学推崇备至。虽然 你的项目是为公司高级管理人员的偶尔休息安 装办公室高低床，与制造面条的工艺完全不同 ，但是看板的原则依然适用。看板的不断改进 质量的原则强调了逐步增强的改进25因果分析图 因果分析图表，也被称为Ishikawa图表，显示 各种原因如何造成潜在问题。 比如： 你为地区内最大的医院任职项目经理。研究表明病 人在就医前需要等待的时间很长。事实上，在过去 几个月里，几位病人在等待就医过程中不幸去世。 这些事件成了医院在公共关系上的一场噩梦。你领 导一个小组探察问题出在什么地方并提出和执行解 决方案

13、。为帮助识别造成问题的因素。你和你的小 组将应用因果分析图表技术：26因果分析图27控制图上控制界限（UGL）要求上限（ UL）中线（CL）下控制界限（LCL ） 要求下限（ LL） 检验产品（或样本）序号 （T）质量特性值控制图法示意图28控制图 控制图表的功能在于显示随时间推移的 项目结果，以确定是否结果的差异是由 随机出现的变量偏差造成的。虽然经常 用来追踪重复出现的情况，控制图表也 被用来监控项目管理流程，如成本和时 间表变量，范围变更的数量和频度以及 项目文件的错误。29控制图 比如： 最近，你所在的鸡产品加工公司经历了几起 公司产品引起的健康恐慌事件。这是在三周 内在不同地点同时发

14、生的几起独立事故。公 司过去从未发生过类似事件，并且确信公司 的质量检查体系没有问题。但是，最近新引 进了加工系统。你是这个新加工系统的项目 经理，被要求领导一个小组对情况进行调查 并执行任何必要的项目变更。为帮助分析新 的加工流程，你和你的小组决定使用控制图 表技术： 30流程图 项目质量控制流程图范例31帕累托图法 19世纪意大利社会学家帕累图提出的20/80原理 ，该原理应用于项目的质量控制就是先将影响 产品质量问题的原因分门别类，并计算出各个 类别所产生的数据及所占的比例，再进行累计 所得到的图形，该图象清楚地显示导至产品 80%质量事故的那些20%的原因是什么。比如 ： 缺陷等级评估

15、应该被利用来指导纠错行动。这是帕 累托图表原则的要求：32帕累托图法质量 要素1质量 要素2质量 要素3质量 要素4其他质 量要素频数（次）nn-1in-2in-3in-4i0频数（%） 100%80%60%40%20% 0%帕累托图（排列图）示意图33柱状图 柱状图又称直方图，可将杂乱无章的数 据资料进行排列组合，突现其分布规律 ， 以便采用行运控制质量。34柱状图 该图清楚地显示了不同的时间段打进电 话数量的分布规律，从而为改善高峰期 间接线质量提供了依据。35抽样检验 这种方法的原理是从群体中，随机抽取 一定数量的样本，经过实验或测定以后 ，将结果与标准进行比较，然后利用统 计方法，判定此群体是合格或不合格的 检验过程。比如： 你认识到了你的项目中质量管理的重要性。 但是你也意识到了质量控制产生成本而项目 的预算有限。降低质量控制成本的方法之一 是运用统计抽样36实验设计 实验设计是应用统计手法进行解决问题 的方法，它早在19世纪就广泛应用于英 国，开始是在农业上进行实验，将同样 一块农田划分成几块，在土壤特性、农 作物品种、气候、灌溉、翻土等相同的 条件下，施以不同的肥料，再根据不同 的阶段来观察其成长状况以及最后的结 果，并由引作为选择最佳肥料的依据。37趋势分析 通过数学方法依据历史数据预测未来情 况，用来监控技术方面的绩效和成本以 及时间表执行情况，比如