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1、SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -1上海，2004年4月锦江集团组织分析SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -2酒店事业部旅游事业部投资事业部食品事业部地产事业部金融事业部商贸事业部教育事业部人力资源部投资发展部计划财务部办公室投 资 决 策 委 员 会审 计 监 察 委 员 会预 算 管 理 委 员 会薪 酬 考 核 委
2、员 会战 略 研 究 委 员 会审计室战略规划室董事会总经理治理结构 分析业务管理 模式分析集团职能建设集团组织分析主要从治理结构、业务管理模式和集团职能建设三个方面展开SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -3锦江集团组织分析主要结论（1/4）一、集团法人治理结构不够完善已设立的专业委员会的在实际操作中还未充分发挥作用，专业委员会的职能弱化导致决策监控、论证机制不完善，决策风险大薪酬考核委员会的主任由执行董事担任，不利于于工作开展的独立性未设立监事会，以更好的保护控股股东以外的企业利益相关者的权益集团职能管理模
3、式治理结构SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -4二、发展壮大带来业务管理“瓶颈”问题锦江重组后业务增多，不同的业务在集团规划中有不同的定位，但针对性的业务管理模式还没有明确，业务管理模式不明确导致相关业务之间的协同效益难以发挥对核心业务和非核心业务等齐划一的管理方式和管控程度，不利于集中资源发展核心业务部分事业部的设置不符合集团整体战略的要求集团职能管理模式治理结构锦江集团组织分析主要结论（2/4）SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER
4、 02 -5三、集团总部职能建设相对滞后（一）锦江重组后规模快速扩张，还没来得及对组织建设进行系统性的规划，目前总部的职能建设相对滞后，主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题：1. 职能弱化：战略管理 战略规划职能的弱化使得锦江集团整体的战略缺乏系统性和整体规划投资管理 投资分析职能弱化使得锦江在进行多元化战略时的经营风险大大增加财务管理 集团财务监控能力薄弱，财务数据不统一，不能很好的支持公司高层进行决策 资金运用缺乏系统规划，资金在各上市公司和急需发展资金的事业部之间的调度困难人力资源管理 人力资源管理与发展战略不相适应，人员规划、人才培养职能欠缺， 缺乏关键岗位人才储备及职业发展计划，不
5、能满足有关业务扩张的需要集团职能管理模式治理结构锦江集团组织分析主要结论（3/4）SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -6三、集团总部职能建设相对滞后（二）2. 职能缺失：市场营销 锦江没有根据业务的相关性（比如：酒店、地产、旅行社）构建统一的营销体系，不能发挥各业务在营销环节存在的协同效应采购管理 锦江集团目前没有归口部门统一管理对集团的采购工作，采购制度、流程不健全，采购成本高，影响了公司利润水平的进一步提升品牌管理 集团缺乏品牌管理职能，锦江品牌运作面临定位不清的考验公共关系和危机管理 公共关系管理和危机
6、管理职能的缺失使得锦江不能够主动处理地方政策和意外情况对业务的负面影响集团职能管理模式治理结构锦江集团组织分析主要结论（4/4）SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -7目 录A. 法人治理结构B.业务管理模式集团组织结构设置和职能分析SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -8锦江集团已经建立了符合现代企业管理制度要求的法人治理结构框架，但还 需要进一步完善 锦江集团法人治理结构 评述已设立的专业委员会在实际操作中还没充分发挥作用，
7、专业委员会的职能弱化导致决策监控、论证机制不完善，决策风险大提名委员会目前还没有设立，不利于董事会成员构成的合理性薪酬考核委员会的主任由执行董事担任，会影响其独立性还没设立监事会，控股股东以外的企业利益相关者的权益不能很好的得到保护股东大会董事会战略研究 委员会薪酬与 考核委员会审计监察 委员会董事长投资决策 委员会预算管理 委员会SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -9规模的扩大、日益复杂的下属企业间的产权关系要求锦江具有更加规范、健 全的法人治理结构 公司的规模迅速扩大，经营决策要求 的越来越高 公司经营业
8、务种类逐渐增多，管理复 杂度增加 公司规模不大，经营业务领域较少 领导者的决策能够快速的被员工了解 并接受，公司需要高度的上下统一要求锦江的法人治理结构更 加规范化，以建立适合锦江 现状的经营层授权和监控体 系，提高决策的科学性，降 低经营风险锦江国际集团1）锦江国际地产有限公司锦江国际集团财务公司上海食品（集团）公司锦江理诺士酒店管理学院新亚国旅公司锦江旅游公司锦江国际投资股份公司锦江汽车服务公司锦海捷亚货运代理公司锦江旅馆投资管理公 司锦江国际酒店股份公司锦江酒店管理有限公司锦江餐饮管理有限公司锦江国际旅游股份公司上海旅游公司上海国之旅广告公司上海国之旅物业公司1）本图只包括锦江的部分主要
9、企业SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -10目 录A. 法人治理结构B.业务管理模式集团组织结构设置和职能分析SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -11锦江对不同业务采用统一的管理模式和管控程度，不利于集中资源发展核 心业务公司将酒店管理业、餐饮业、旅行社业和客运业 作为核心业务。除核心业务外，还拥有相当数量 的非核心业务资产对各个业务（核心业务、非核心业务）的采用统 一的管理模式和管控程度对锦江将来发展带来的影响 没有明确的
10、组织管理体制来考虑集 团整体业务的发展规划和资源分配 难以聚合核心业务的竞争力和综合 考虑核心业务整体的发展 各个关联企业与锦江主要是资产关 系，在业务、资源、管理上未能进行 有效整合 公司整体及多种产品未在市场上建 立起明晰的企业形象和统一品牌 非核心业务也采用事业部的管理方 式可能会分散集团的管理精力锦江国际集团投 资 事 业 部地 产 事 业 部金 融 事 业 部食 品 事 业 部酒 店 事 业 部商 贸 事 业 部旅 游 事 业 部教 育 事 业 部SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -12锦江需要尽快
11、明确各个业务在集团中的定位，以建立有针对性的管理模式投资控 股式战略建 构式战略管 控式直接经 营式高高低 低总部介入业务 经营程度各项业务间关联/协同性总部对各业务单元的管理角色酒店管理业运营人角色旅行社和客运总体协调角色新业务总部担当风险投资管理的角色待调整业务总部担当资产看守人的角色参股业务总部投资控股公司的角色SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -13不同的管理模式关注重点和价值取向各有不同，通宝集团应该及早定位类型目的 不区分业务领域的收益 最大化 资金的回收 企业的高质量 战略资源优化配置 协调的管
12、理 快速反应 经营者队伍 所有企业操作效果最大化 操作控制、功能和业务领域 优化 市场份额增长战略设计型运营操作型服 务职 能 部 门 - 控 制战略控制型协 调 控 制控股公司型SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -14目 录A.法人治理结构B.业务管理模式集团组织结构设置和职能分析SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -15锦江系的实业链和资本链逐渐拉长，对锦江集团的管理要求也日益增加 锦江的产业链和资本链未来会 愈来愈长，锦
13、江系日益庞大锦江集团子公司子公司子公司孙公司孙公司孙公司锦江系日益庞大锦江集团面临的管理挑战随着锦江投资的扩大， “母公司子公司孙公司”之间链条逐渐拉长，锦江的 管理层会明显增多，锦江集团面临重大的 管理挑战： 锦江集团需要能够对资本链和产业链拥有 极强的管控能力 锦江集团需要建立合理的管理模式和监控 体系 锦江集团需要保证战略决策能被有效地执 行，从而能够很好地维持整个锦江集团的 执行能力SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -16但总部的机构建设和职能建设相对滞后，与锦江的规模和发展速度不相匹配 总部部门设置
14、和人员编制相对精简优 点不 足企业规模扩大要求锦江高管层具备很强的管理不同行业的经验和能力，这需要有总部职能部门强有力支持。但目前锦江集团总部组织设置和组织职能还不能满足这种需要锦江集团总部组织结构董事会投 资 决 策 委 员 会审 计 监 察 委 员 会预 算 管 理 委 员 会薪 酬 考 核 委 员 会战 略 研 究 委 员 会总经理办 公 室投 资 发 展 部计 划 财 务 部人 力 资 源 部审计室战略规划室锦 江 投 资锦 江 地 产锦 江 金 融锦 江 食 品锦 江 酒 店锦 江 商 贸锦 江 旅 游锦 江 教 育SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO.,
15、 LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -17锦江集团在部门职能方面主要存在职能弱化和职能缺失两方面的问题锦江集团关键职能缺失体现在 ：锦江集团关键职能弱化体现在：-战略控制职能-投资管理职能-财务管理职能-人力资源管理职能-市场营销职能-品牌管理职能-采购管理职能-公共关系管理/危机处理职能12SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -18锦江集团关键职能存在弱化1SHANGHAI SINOSOUND CONSULTING CO., LTD.上海尚道管理咨询有限公司PAPER 02 -19战略控制职能
16、弱化使锦江高层进行战略决策时得不到有力支持，集团整体战 略缺乏系统性和协同效应 但目前是。战略规划室设在董事会战略研究委员 会下，没有一个强有力的团队对内外 环境进行系统、详细的论证，以结合 经营层核心管理人员的经验和判断制 定发展战略不能根据整体的发展战略要求和战略 目标，制定或协调各事业部的战略目 标和发展战略 战略规划部门不能对集团高层战略决策进 行有效的支持 各个关联企业的战略规划缺乏系统性和协 同效应 战略规划在集团内的实施得不到有效监控董事会总经理投 资 决 策 委 员 会审 计 监 察 委 员 会预 算 管 理 委 员 会薪 酬 考 核 委 员 会战 略 研 究 委 员 会审计室战略规划室锦 江 投 资锦 江 地 产锦 江 金 融锦 江 食 品锦 江 酒 店锦 江 商 贸锦 江 旅 游锦 江 教 育办 公 室投 资 发 展 部计 划 财 务 部人 力 资 源 部战略控制职能SHANGHAI S
