《罗兰贝格五矿组织结构调整框架》由会员分享，可在线阅读，更多相关《罗兰贝格五矿组织结构调整框架（28页珍藏版）》请在金锄头文库上搜索。
1、- 1 -E. 组织结构调整框架建议PEK-4303-04965-02-I- 2 -在组织结构模块中，罗兰贝格就五矿总公司整体组织框架、总部各管理部门的主要 职能设置以及公司激励机制原则提出建议组织结构模块的主要目标适应总公司发展战略的要求，为五矿总公司设计整体的组织框架管理模式的选择核心功能的界定和划分 (责权利分明)主要部门设置和功能定义适应战略实施要求所应做的调整给出组织结构调整的过渡方案实施时应设立的部门 / 小组实施过程安排为总部设定激励机制原则PEK-4303-04965-02-I- 3 -E.1. 五矿总公司组织结构总体架构和主要部门的职能设置PEK-4303-04965-02-
2、I- 4 -五矿集团目前拥有一个非常繁杂的组织结构五矿集团现有的组织结构图描述总裁/副总裁总 裁 办 公 室人 事 部企 划 部财 务 部党 委 办 公 室工 会纪 检 监 察 部审 计 部海 外 部法 律 事 务 部资 产 管 理 部信 息 中 心培 训 中 心基 建 部离 退 休 干 部 部二级子公司京外二级公司海外二级公司 五矿是一个由庞大独 立公司组成的大型集 团 各二级子公司之间基 本独立运作，协同很 少 集团总部的职能部门 过于繁杂，加以整合 可以精简机构，提高 效率股份公司二级子公司共计8个子公司 3个投资项目17个6个24个PEK-4303-04965-02-I- 5 -管理人
3、员的比例太高员工结构比较1000人1000人1342人14000人员工总数总部员工与员 工总数的比例捷成洋行 五矿集团 三菱商社PEK-4303-04965-02-I- 6 -高级管理层的职能划分混乱，无法明确集团的战略重心苗耕书总裁人事部、财务部周中枢副总党务五金制品科贸公司贝钢公司分管出口工作张学武副总总裁办企划部资产管理中心审计部五矿发展大鹏证券厦门钨业分管进口工作黄天文副总房地产后勤贵稀公司信息中心物业公司基建部广展公司实业公司俞晓总经济师京外企业(贸易分 支机构)发展战略接收企业林锡忠副总财务部海外部国际有色投资部金盛外贸租赁财务公司第一太平洋银行高福来副总进口工作股份公司常务副 总
4、职能交叉PEK-4303-04965-02-I- 7 -五矿现有的组织结构已成为其进一步发展的主要障碍之一松散型控制/指令性计划 仍然有比较浓烈的计划经济的痕迹：机构庞大、层级众 多、指令性计划、干部能上不能下、冗员情况严重 整个集团是由众多的二级公司拼凑而成，没有经过必要 的功能整合和业务整合，存在严重的内部竞争，缺乏合 力 整个集团从上至下是松散型的控制，且没有行之有效的 控制和监督手段 信息的上下流动受到层层的过滤和扭曲，不仅战略决策 无法得到应有的实施，而且决策所赖以的信息基础也将 越来越不牢固 信息流动速度缓慢，难以对市场作出迅速的反应五矿现有组织结构的三个层次评价战略层(总公司)职
5、能层(二级公司领导层)操作层(业务部门)扭曲的信息反馈PEK-4303-04965-02-I- 8 -调研过程中的一些事实进一步证明了五矿组织结构存在严重的“大企业病”，且已接 近“失控”调查显示：85%的内部 员工认为公司目前存在严重 的内部控制和监督问题 “人治而非法治”“目前的激励机制不能 调动员工的积极性， 干多干少区别不大”“人在位子上的时间 一切都好，人一调离，就发现 很大的窟窿，且越捅越大”“一个报告上报了半年， 甚至一年以后才会有反应， 市场机会都丧失了”“行政人员与业务人员的比例 是1:1”支持“近年来人才流失严重， 去年走了39人，其中大部分 是骨干”五矿内部员工的反映PE
6、K-4303-04965-02-I- 9 -这种状况如果没有改变，将带来严重的后果战略层职能层存在的问题后果缺乏强有力的战略决策能力(表现在财务数据 混乱、对下属公司经营状况掌握不全或不准 确) 缺乏有效的管理和控制手段错误的决策导致整个集团走上不良的发展轨道 整个集团陷入“失控”状态层级众多、冗员情况严重(太多的总经理或副 总经理) 机构重复设置 没有良好的业务驾驭手段增加战略层的管理复杂度 管理费用上升，失去竞争力 业务“失控”以业务员为中心的运作模式导致许多“黑箱” 操作 运作流程混乱，没有形成一致的、科学的操 作业务员很容易借助公司的资产为自己牟利 - 国 有资产流失 效率低下、资源浪
7、费、竞争力丧失操作层组织层次PEK-4303-04965-02-I- 10 -罗兰贝格公司建议从以下四个方面架构五矿总公司的组织结构简化集团管理组织结构，形成集团战略型管理模式，二级控股的结构合并相关业务单元，形成战略业务单元 (事业部)充分利用京外、海外网络，在贸易事业部内部建立矩阵式组织结构加强投资项目管理，设立集团投资管理部1234PEK-4303-04965-02-I- 11 -罗兰贝格认为形成五大战略业务单元对于五矿来说是比较恰当的选择五矿总公司决策委员会战略业务单元 (SBU)钢铁及相关 产品的贸易 及服务 钢铁 原材料 招标 贸易服务其它 香格里拉 厦钨1) 等五矿发展国际有色电
8、子商务门 户网站投标业务 国际有色和 投标五金网站 saveway钢铁交易平 台五矿腾龙 软件开发 教育网络 .五矿电子商务如保险新战略业务发 展部控股子公司 参股子公司国内 / 国外分支机构财务公司资 金 融 通 和 运 用总公司职能层财务部审计部企业规划管理部IT服务部人力资源部法律部政工部资产托管运 作不良资产处 置财务性投资非核心产品 贸易专业/承 包公司(如： 五金、非钢 铁生产用原 材料)五矿投资控股子公司 参股子公司国内 / 国外分支机构总裁办公室1) 罗兰贝格建议将来厦钨由国际有色进行管理PEK-4303-04965-02-I- 12 -各个战略业务单元争取成为相应市场的领先者
9、定位于以客户为 导向，提供增值 服务的中间商发展成为领先的 金属品 (钢铁、有 色) 和原材料的采 购商和分销商五矿发展成为有色金属出 口市场的领先者重要的有色金属 进口商大型的、有竞争 力的国际性投标 公司有色及投标对原有非贸易领 域的投资项目进 行处理，转移相 关人员通过资本运作盘 活五矿的沉淀资 产财务性投资及其 管理投资管理如保险成为中国盈利能 力最强的合资保 险公司建立中国领先的 保险经纪网络新战略经营单元使命建立中国领先的 教育网络，争取 成为这一市场的 第一建立中国最大的 钢铁流通电子交 易平台成为金属品贸易 领域中最佳的电 子商务合作伙伴电子商务PEK-4303-04965-0
10、2-I- 13 -各战略单元的业务有两种可选择的管理模式特点适用于各子业务单元自有财务、人事等业务管理功能战略业务单元总部只负责总体协调与业务方向指导战略单元内各子单元业务差别大各子单元业务量大、业务管理复杂如保险战略单元的保险合同与经纪公司分别管理战略业务单元总部集中有关的服务性部门战略单元内各子单元业务管理模式相近集中管理可降低管理成本，加强协调如五矿集团发展中的各贸易及相关业务战略业务单元 (SBU)秘书子单元3子单元2子单元1战略业务单元 (SBU)中央服务部门子单元3子单元2子单元1如：财务 、人事PEK-4303-04965-02-I- 14 -每个层次需要进行明确的责权利界定三个
11、层次的责权利划分核心的管理功能管理层次集团总部战略业务 单元 (SBU)子公司 / 分支机构 经营战略整个集团的战略规划、控制和协调 财务预算和控制 高层管理人员的人力资源发展、业绩考核 大型投资项目的决策 战略业务单元的经营目标审核战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调 战略业务单元的财务预算和控制 人力资源发展、绩效评定和激励机制 集团战略规划的实施和控制 子公司 / 分支机构运作的管理和控制具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的规划 业务运作的监控 业务人员的业绩考核和激励机制设计管理重点PEK-4303-04965-02-I- 15 -战略经营单元应拥有更多的经营决策权战
12、略经营单元 的决策权经营决策对于战略经 营单元资源 的分配对于所属子 公司的考核对于组织机 构的调整对子公司高 层管理者的 人事权PEK-4303-04965-02-I- 16 -系统有效的集团管理要求在垂直的管理流程中明确责任的分配例子：战略控股结构沟通企业的战略远景为业务单元制定远景和战 略目标制定战略规划为经营单元制定目标制定经营计划自上而下的过程批准和合并业务计划批准 / 否决经营计划准备和提交合并的业务计 划提交经营计划自下而上的过程分配资源监督业务单元监督和支持经营单元执行经营计划自上而下的过程各层次的责任集团 (控股公司)战略经营单元经营单元支持PEK-4303-04965-02
13、-I- 17 -每个层次的决策权和经营重点应该有所不同总部战略经营单元子公司 / 分支机构集团发展战略制定 / 决策参与经营策略指导制定 / 决策参与实施和具体决策指导决策 / 执行各管理层次的决策权划分PEK-4303-04965-02-I- 18 -五矿总公司决策委员会是五矿总公司最高的决策机构集团总裁、副总裁各战略经营单元总经理 / 主管副总裁组成审议批准战略经营单位的发展规划及其目标达成决定战略经营单位的管理机构和基本管理制度对各SBU总经理及各职能部门负责人等重要人员的任免，以及业绩考核和薪酬奖励政策的制定制定战略经营单位财务预决算方案，利润分配方案和亏 损弥补方案拟订战略经营单位资
14、本、股权变动分立、合并、解散方 案审议通过战略经营单位职业经理的引进和核心团队的发 展计划审计监督战略经营单位的运行状况职责PEK-4303-04965-02-I- 19 -企业规划管理部作为集团核心部门负责公司经营规划制定及综合业务协调、管理与考 评企业规划管理部在IT部支持下及各业务部门协调下，定期分析公司经营状况 编制总公司中长期经营计划 根据各业务发展战略将集团年度目标分解为各战略业务单元的目标 向各业务单元传达经营目标提出经营管理的建议与实施方案，制定各项业务的管理规章制度建立集团统计制度，指导IT部门建立内部统计报表及业务经营统计体系制定、下达对子公司的考检、监督办法各战略单元与职
15、能部门的协调管理各战略单元经营状况监控根据年度经营指标，对各业务单元作年度考核与评估集团经营规划管理体系规范综合业务协调 与监控经营业绩评价 与考核PEK-4303-04965-02-I- 20 -财务部的使命是向五矿总公司决策委员会提供及时、有效、正确的财务数据财务部的主要职能一般财务管理职能建立公司会计核算 体系，完善财务管 理制度负责监督、检查 SBU的帐务处理， 掌握真实会计核算 资料并编制合并公 司财务报表资金筹措、管理和 监察职能对SBU的财务支持和 监控支持SBU建立与总 公司一致的财务制 度对SBU财务人员的 行政管理，拥有人 事安排和任免的建 议权评估SBU财务风险 的并提出改进意见对于总公司年度预算执 行情况的监察分析财务预算的执 行情况提出存在的问题与 解决方案PEK-4303-04965-02-I- 21 -人力资源管理总公司人事管 理政策激励机制建立 及调整原来人事部具 有的其它行政 管理职能人力资源开发高级管理人才 引进总部职能岗位 招聘人力资源培训专业技能培训 制度的建立和 实施员工职业生涯 发展的规划与 指导原培训中心所 具有的各项其 它职能(如： 再就业培训)对战略经营
