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1、U9 助力企业加强内部控制企业内控管理背景 严密的授权体系 及时的风险预警 基于业务过程的审批与控制 多角度多层次的分析数据 基于审计轨迹的稽核追踪全方位的企业内控管理企业内控管理背景U9全方位的企业内控管理解决方案企业内控管理之路2002年 美国萨班斯奥克 斯利法案2006年6月 国资委中央企 业全面风险管理 指引2006年9月 上交所、深交所 上市公司内部 控制指引2008年 五部委内部控 制基本规范美国国会通过萨班 斯奥克斯利法案 ，强制要求企业建立 内部控制制度，加强 风险管理。国资委出台中央企业全面 风险管理指引，要求中央 企业建立健全风险管理体 系。9月，上海、深圳证 交所分别发布
2、上市 公司内部控制指引 ，促进上市公司规范 运作和健康发展。财政部、证监会、审计署、 银监会、保监会联合颁布 内部控制基本规范，将有 利于提高上市公司的经营管 理水平和风险防范能力。中国的萨班斯国资委全面风险管理指引财政部、证监会、审计署、银监 会、保监会五部委共同发布五目标五原则 五要素全面性原则 重要性原则 制衡性原则 适应性原则 成本效益原则合法合规 资产安全 财务报告 经营绩效 战略实现内部环境 风险评估 控制活动 信息与沟通 内部监督企业内部控制基本规范五个目标 风险控制在目标承受范围内 确保与股东的财务信息沟通 确保经营活动的效率与效果 重大风险的危机处理 合法合规五个目标全面风险
3、的目标一个流程风险管理基本流程一个体系全面风险管理体系一种文化风险管理文化国资委风险管理指引企业内部控制基本规范内部控制整体框架控制环境风险评估控制活动信息与沟通内部监督操守及价值观胜任的承诺董事会及监督委员会管理哲学与经营风格组织结构权、责的分派人力资源政策及实务目标设定风险评估应变措施对改变的管理制度与程序整体控制作业层级控制关键环节控制信息系统有效沟通持续沟通缺失呈报附则总则大中型企业必须执行 小型企业参照执行基本规范共分七章五十条内控的作用预算管理 （雷达导航系统）规章制度 (航空飞行法规）资金控制系统 (油料供应系统）信息控制系统 （电子电路系统）内部审计 （自洁和过滤系统）委派财务
4、总监 （预警和刹车系统）绩效考核与管理 （助推装置）企业治理结构 （飞行员神智清醒）U9企业内控管理方案信息与沟通内部监督分层的 授权体系多维的 授权体系不相容职务分 离控制授权 审批控制严密的 授权体 系债权债务到 期/逾期预警超预算费用 支出预警大额费用支 出预警库存超期 预警供应商来料不合 格率超标预警订单延期 交付预警客户超信用 额度预警客户超信用 额度预警订单材料/工时 成本超定额预警风险 的提 前预 警内部环境控制活动风险评估报表分析协同门户OFFICE应用多角度多层次 的分析数据商业分析环环相扣的溯源追踪数据的操作保留审计轨迹基于审计轨迹 的稽核追踪工作流监控全面预算采购与付款资
5、金管理财务管理成本管理固定资产管理对子公司控制质量管理计划管理基于 业务 过程 的审 批与 控制生产管理存货管理销售与收款严密的授权体系及时的风险预警基于业务过程的审批与控制多角度多层次的分析数据基于审计轨迹的稽核追踪U9全方位的企业内控管理解决方案内部环境第二章 第十一条企业应当根据国家有关法律法规和企业章程，建立规范的公司治理结构和议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。U9通过如下一些解决方案，保障企业的全体员工都能明确权责分配 ，正确行使职权。分层的授权体系多维的授权体系不相容职务分离控制授权审批控制分层的授权体系企业管理员普通角色组织管理员应
6、用管理员为每个组织建立组织管理员，不能授权。 有效防止一个人能授予所有权限。为本组织建立用户。能决定本组织启用的应用。能为 本组织建立应用管理员。 在多组织应用下，有效保证各个组织的独立授权。在本组织本应用的范围内授予普通角色权限。 在全面应用下，有效保证各主管只能在自己的权限内 授权。只能在授权的范围内工作。分层的授权体系多维的授权体系能执行某个功能的授权。 例如，张三能执行订单录入，李四能执行订单核准。包括表单权限、字段权限、动作权限等。 例如，可以针对各类出入库单，设置库管员只能录 入数量，而由财务人员录入金额。更深入更细致的权限，控制系统各业务关键服务调 用权限。 例如，张三李四都能执
7、行订单录入，但是张三可以 进行信用检查，但是李四不可以。基于具体数据的授权。 例如，张三只能录入甲部门的订单，李四只能录入 已部门的订单等。菜单权限功能权限服务权限数据权限多维的授权体系不相容职务分离控制通过授权机制，可以有效的保障不相容职务分离控制。例如：XX单据录入审核销售订单业务员录入生管确认交期财务审核信用付款出纳付款确认会计生成凭证。授权审批控制。请购单部门经理审批集团总裁审批金额10万以上采购部经理审批固定资产请购行政部审批总部财务审批金额10万以下 集团副总裁审批办公用品请购行政部审批分公司财务审批物料请购授权审批控制严密的授权体系及时的风险预警基于业务过程的审批与控制多角度多层
8、次的分析数据基于审计轨迹的稽核追踪U9全方位的企业内控管理解决方案风险评估第三章 第二十条企业应当根据设定的控制目标，全面系统持续地收集相关信息，结合实际情况，及时进行风险评估。U9通过各种风险的提前预警机制，将企业内部和外部的各项风险提示给管理者，便于企业进行风险分析，对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和优先控制的风险。预警平台定义预警的内容，预警的条件、预警触发的时间等。可以针对企业内部风险预警，例如库存保质期到期，大 额费用单据的预警等。可以针对企业外部风险预警，例如客户应收款到期，供 应商的供货质量不合格等。预警定义定义预警内容的接收人、接收方式、接收内容等。可以将预警信息通过邮
9、件、或者即时消息的方式，及时 发布到相应的管理者那里。信息发布预警定义消息订阅U9预置的预警信息从管理的角度，U9预置了非常多的预警信息，包括：到期的应收/应付逾期的应收/应付费用执行超预算大额费用支出现金流计划收支不平银行账号超水位库存超有效期预留过期供应商来料不合格率超标订单延期交付客户超信用额度订单材料/工时成本超定额生产计划重排/取消/错误。严密的授权体系及时的风险预警基于业务过程的审批与控制多角度多层次的分析数据基于审计轨迹的稽核追踪U9全方位的企业内控管理解决方案控制活动第四章 第二十八条企业应当结合风险评估结果，通过手工控制与自动控制、预防性控制与 发现性控制相结合的方法，运用相
10、应的控制措施，将风险控制在可承受 度之内。 在U9中，下面每个控制流程都设置了很多控制点：全面预算管理销售与收款采购与付款资金管理成本费用管理生产管理对子公司的控制存货与固定资产管理控制活动-预算控制控制方式支持： 1 严格控制 2 提示 3 不控制可以定义超 预算比率的 计算公式预算控制 期间可以 与预算期 间不同特批的预算 不扣减预算 执行数控制重点：费用、资金、成 本、资本性支出等内容 在请购环节进行预算检查进 行预留，付款环节真正执行 预算 不同的预算目的，可以定义 不同的预算控制方案，控制 到业务发生的前端，真正做 到事前控制控制活动-预算控制控制活动-销售与收款客户信用的控制：可以
11、针对客户、客户集团、部门、业务员、物料控制信用额度可以集团统一制定并控制信用额度多控制点：订单、发货多控制内容：余额/帐期/逾期应收/上期出货未结的/坏帐/单笔金额/压单临时额度控制：期间额度，专项额度销售价格的控制：多来源多纬度的价目表制定定价和调价的审批控制可以集团统一定价可以控制签单时是否允许人工修改价格销售限价的控制销售毛利的控制发货的控制：发货原则：是否允许分批出、提前出、延迟出、超量出、短缺出、可替代等发货评估：各方评估是否满足出货条件控制活动-销售与收款销售退货的控制：退货时限的控制窜货检查退货的批号序列号溯源追踪销售其他的控制：ATP检查与预留：接单时就可交付性进行检查并预留允
12、销现销的控制：控制什么样的商品能卖给什么样的客户收款的控制：收入的及时确认：可以设定立账条件，自动确认收入成本的及时确认：收入与成本配比应收账款的及时对账与催收。控制活动-销售与收款-信用控制多维度多控制内容多控制点多币种额度临时额度组织/客户/产品/产品线/部门/业务员余额/帐期/逾期应收/上期出货未结的/坏帐/单笔金额/压单按照风险程度决定消耗额度的比率订单/出货，内容可不同每个客户的额度币种可不同期间额度，专项额度控制活动-销售与收款-信用控制在集团总部设置的客户信用政策控制活动-销售与收款-出货控制通过出货原则来设置各种出货条件控制活动-采购与付款采购价格的控制：厂商价目表调价的审批集
13、团统一定价签单过程中价格是否可改的控制采购限价发票价格与订单价格差异的控制采购数量的控制：按需采购最高库存量控制库存周转率控制倍量控制采购质量的控制：收货时质检程序/质检标准的设定MRB采购收货的控制：收货原则：是否允许分批收、提前收、延迟收、超量收、短缺收、可替代等收货程序：收点验入的流程控制活动-采购与付款供应商的选择：供应商评估货源规则询价比价请购的控制：预算控制常规审批特殊审批采购流程的控制：支持集中采购，有效降低采购风险可以针对不同类型的物料，设置不同的采购流程采购付款的控制：发票与订单的数量/单价/金额的校验请款的审批预算的控制。控制活动-采购与付款-收货控制 控制活动-采购与付款
14、-质量控制MRB的核心在于，当发生质量异常时，由MRB通常会判来得出处理结论（紧急放 行，特采/让步接受，扣款，拒收等控制活动-采购与付款-价格控制在录入发票时，校验发票价格与订单价格的差异，超出容差范围，预警控制活动-资金管理资金集中管理：收支两条线模式统收统支模式资金集中结算现金流预测与计划多维度：组织、部门、客户、供应商、收支项目、项目、任务等预测多来源：销售订单、采购订单、应收单、应付单。现金流计划控制资金支付的控制支持支付申请-支付审批-支付复核-支付办理的付款控制流程在请购时就进行付款的预留控制网上银行的支付现金和银行账号的管理银行账号水位控制、冻结解冻管理、账号异常提示库存现金限
15、额控制应收票据和应付票据的有效管理。控制活动-资金管理-资金集中管理分子公司A 内部账户结算中心分子公司B 内部账户集团公 司协议行账户协议行账户分子公司及其分支机构协议行账户X-A-1 （收入账户）协议行账户X-A-2 （支出账户）协议行账户X-B-1 （收入账户）协议行账户X-B-2 （支出账户）账户对应线内部资金流转线外部资金流转线外部银行外部银行子公司A子公司B控制活动-资金管理-现金流预测多维度、多角度，来自业务系统的现金流预测数据，及时掌控资金流动状况 根据真实的现金流预测数据，编制现金收支计划，控制资金合理流动 帮助企业合理筹措、运用资金，提高资金使用效率控制活动-资金管理-现金
16、流预测针对预测结果提供逐层深入的业务跟踪查询，便于企业了解现金真实流动状况控制活动-资金管理-现金限额设置不同币种现金最高库存限额。现金超限额后，系统提示。控制活动-资金管理-支付流程请款请款审批请款出纳确认的支付流程。成本费用预测、决策与预算控制：支持定额成本的编制费用预算的编制成本费用执行控制：采购控制：通过采购环节的经济批量、价格政策、预算控制等，在成本费用发 生的源头就进行控制费用支出控制：在费用申请阶段就进行预算控制，并提供常规和特殊的审批流 程，将费用支出控制在预算范围内成本费用核算标准成本与实时成本，随时了解订单的成本，及时进行差异分析多种成本核算方法，保证成本的真实准确提供多种报表，进行成本费用的分析与考核。控制活动-成本费用管理控制活动-成本费用管理-定额成本业务员001，1月份，差旅费1100审核通过业务员002，1月份，差旅费1000超预算
