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1、高效沟通策略 第一讲 沟通的基础相爱容易 、相处难！ 相处容易、 理解难！ 理解容易 、沟通难！ 沟通容易 、开口难！1、沟通的重要性使思想一致、产生共识；减少摩擦争执与意见分歧；使管理者洞悉真相、排除误解 ；减少互相猜忌、凝聚团队情感 ；疏导人员情绪、消除心理困扰 ；了解组织环境、减少革新阻力 ；收集信息、使团队状况共有；增进彼此了解、改善人际关系 。化愚昧为智慧化腐朽为神奇化平庸为高贵化干戈为玉帛管理就是沟通：“两个70”之说企业管理者70的时间用在沟通上；企业中70的问题是由于沟通障碍引起的；2、影响组织沟通的因素链接：沟通漏斗原理3、沟通与协作的五大思维4、沟通：鼓舞对方达成行动是否感
2、到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。 是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。 是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到 。 是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。编码解码信息解码编码反馈特定 信息“理解”了 的信息干扰信息发送者信息接收者技巧、态度、知识、文化背景扭曲5、沟通步骤：编码、解码、反馈6、沟通的三种表现：第二章 沟通的策略生活的品质决定你沟通的品质； 优秀的领导人皆为沟通的高手。1、说对方想听的、听对方想说的弄清楚听者想听什么；认同赞美、询问需求以对方感兴趣的方式表达；幽默热情、亲和友善在适当的机会和场所中。依据
3、需求、变化场所积极探询说者想说什么；设身处地、不要打断； 用对方乐意的方式倾听；积极回应、鼓励表达； 控制情绪适时回应与反馈。确认理解、听完澄清；2、善用亲和力3、同理心沟通同理心的理解：站在当事人的角度和位置上，客观地 理解当事人的内心感受及内心世界 ，且把这种理解传达给当事人的一 种沟通交流方式。同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明 确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同 意对方的观点。第三讲 纵向沟通沟者，构筑管道也；通者，顺畅也。打油诗上级绝对不会有错； 如果发现上级有错、一定是我看错； 如果我没有看错，那是因为我的错才害上级出错； 如果是上级自己的错，只要他不认错，就是我
4、的错； 如果上级不认错，我还坚持他错，那就是我的错； 总之，“上级不会错”，这句话绝对不会错。你的上司怎样看你自动报告你的工作进度让上司知道对上司的问题，有问必答让上司放心努力学习，了解上司言语让上司轻松接受批评，不犯第二次错误让上司省心不忙的时候，主动帮助别人让上司有效毫无怨言地接受任务让上司满意对自己的业务主动提出改善计划让上司进步接受工作三个步骤1.主管呼叫用有朝气的声音立刻回答。不要闷声不响地走向主管。不要用“做什么”“什么事”等同辈 的用语回答。带着您的记事本，以便随时记下主管的指示。不要 把某件事不会做当成拒绝的理由；不要把没时间作为藉口。 2.记下主管交办事项的重点具有核对的功能
5、，当主管指示完后，您可参考您的记录重复指示 的重点，以核对您听到的和主管有无差距。日后工作进行中，可 根据备忘录检查您的工作状况是否正确。可避免日后如“有没有 交待”“有没有听到”之类的纠纷。3.理解命令的内容和含义不清楚的地方，询问清楚为止。这一步叫确认。尽量以具体 化方式，向主管确认命令的内容。这一步叫检验理解。要让 主管把话说完后，再提出意见或疑问。写下来，问清楚，说明白u复述避免白忙乎，确认保证不走样； u多些手写备忘录，少些脑写备忘录；u说明白的三大要点：1.会说“一、二、三”;2.重视讲话的次序：结果、总结，别人最在乎、最关心、最想知道 的，一定要先说；3.学会简单与精准。复命：及
6、时复命，让业绩不打折u四小时复命制：对任何命令不管完成与否，都必须在规定时间内向下令人复命，复命时间一 般为四小时。u具有复命精神的企业作风： 不再是上级去找下属讨结果，而是下属主动来复命； 不再是下属做完才知道，而是下属在限定的时间点来复命； 不再是下属带着问题来找你要答案，而是下属带着他的解决方案来复命。 u复命精神能够解决的问题： 有命必读：只要事情布置下去，就必须复命，必须给我一结果； 限时复命：有时间限制，必须在规定的时间内给结果。u复命注意事项结果过程（原因）补充；客观准确、用数据说话；尊重上司的评价，不要争论。学会倾听上级链接：为什么我的建议没有采纳？人微而言轻；看问题不全面、仅
7、站在自己所能观察的角度，而没有站在上司的角度 思考；也许我们的建议有价值，但暂不具备推行的条件；或许是上司站在成本、全局稳定性、时机等其它要素考虑，必须暂不 采纳的妥协；自己的建议还不能切中要害，它还不是上司满意的答案；有时候自己的建议本来就不对，不要以为自己的看法一定比上司高明 ；或许上司已采纳，只是暂还没直接告诉你；即使你的好建议没被采纳，也要理解上司。好比下棋，旁观者清，总 有好与坏；决定人是要负责的，建议人等于没有责任。如何与下属沟通处理认同要求承诺处理不关心了解需求处理疑问讨论完善处理反对尊重平等、探究理解、利益说服。与问题员工：留意“地下”对话，通常你是最后知道真话的；停止当时的谈
8、话内容，转而讨论相关流程；发现真正的问题：将问题与表象区分开；肯定对方的感受，争论是没有赢家的；解决问题而不要归咎于他人；如何提出你的批评拙劣的语言拙劣的语言 较好的语言较好的语言 描述描述你从未按时交给我你从未按时交给我当你周一下午才交员工缺席报告时当你周一下午才交员工缺席报告时 承认承认我非常生气我非常生气我觉得很沮丧我觉得很沮丧 具体化具体化你难道就不能有一次按你难道就不能有一次按 时把数据交给我吗？时把数据交给我吗？我希望每周一的中午之前你可以将我希望每周一的中午之前你可以将 数据给我，从而人事部可以用这些数据给我，从而人事部可以用这些 信息做临时安排信息做临时安排 总结总结你对细节一
9、直都很留意，这一点我你对细节一直都很留意，这一点我 很感谢，希望下周一中午能收到你很感谢，希望下周一中午能收到你 的报告，谢谢的报告，谢谢第四章、横向（跨部门）沟通“功夫在诗外”的启示优秀的HR经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；优秀的财务经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；优秀的任何经理的真功夫在于对其他部门运作的了解；普通：本专业,本部门.杰出:跨专业、跨部门。知己知彼、百战不殆部门间横向沟通要点多了解其他部门的业务运作情况；多学习其他部门的业务知识；凡事应站在整体利益的立场考虑问题；对本部要求严一些，对其他部要求松一些；从自己做起，从现在做起。严于律己、宽以待人了解其他部门运转多学习
10、各种知识，掌握“广”与“精”的度；平时多与其他部门沟通，多倾听；在设计个人生涯规划时应考虑变换部门；站在自己的职位的角度上行事，但要站更高一个职位的角 度上思考；部门经理给自己订一个总经理的奋斗目标。格局决定结局创造横向沟通环境企业文化中提倡和鼓励员工跨部门沟通；制定一些制度，创造一些条件让大家跨部门沟通；成立一些跨部门的项目小组委员会等进行工作；互派主管到其他部门兼职；岗位轮换最有效的方式。有利于解决跨部门沟通问题让员工更有活力，更有创造性企业的运转更加规范顺畅第五章 化冲突为双赢根据美国管理协会的一项调研，一位职业经理人至少会有24%的工 作时间是花在冲突管理上的。这是对时间的巨大浪费吗？ 当管理者传达决策时，都希望看到自己的团队成员能够完全服从上 级的指示。这个团队的绩效会最优吗？如何处理冲突？建设性冲突与破坏性冲突竞赛还是共赢？基于立场（对与错）基于立场（对与错）基于利益（得与失）基于利益（得与失）在冲突管理中涉及面子和里子哪个重要的问题。冲突解决的原则如何达成“统一”？宽其心容天下之物 虚其心受天下之善 平其心论天下之事 潜其心观天下之理 定其心应天下之变智语悟道谢谢
