绩效评价和改善

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1、 供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第一节第一节 绩效评价绩效评价一、供应链绩效评价的作用一、供应链绩效评价的作用1.用于对整个供应链的运行效果做出评价2.用于对供应链上各个成员企业做出评价3.用于对供应链内企业与企业之间的合作关系做出评价4.除对供应链企业运作绩效的评价外，这些指标还可起到对企业激励的作用供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第一节第一节 绩效评价绩效评价二、现行的企业绩效评价的特点二、现行的企业绩效评价的特点1.数据来源于财务结果，在时间上略为滞后，不能反映供应 链动态运营情况。2.主要评价企业职能部门工作完成情况，不能对企业

2、业务流 程进行评价，更不能科学、客观地评价整个供应链的运营情 况。3.不能对供应链的业务流程进行实时评价和分析，而是侧重 于事后分析。4.侧重于单个企业，评价的对象是某个具体企业的内部职能 部门或者职工个人，不能全面反映整个供应链管理的水平。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第一节第一节 绩效评价绩效评价三、供应链绩效评价指标的特点三、供应链绩效评价指标的特点1.能恰当地反映供应链整体状况以及上下节点企业之间的营 运关系。2.是基于业务流程的绩效评价指标。3.其内容具有广泛性。4.是一种动态的实时评价与分析。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第一节第一节 绩效评价绩效评价四、供应链

3、绩效评价应遵循的原则四、供应链绩效评价应遵循的原则1.应突出重点，要对关键指标进行重点分析2.采用能反映供应链业务流程的绩效指标体系3.能反映整个供应链的运营情况，而不是反映单个节点企业的 运营4.采用实时分析与评价的方法5.采用能反映供应商、制造商及用户之间关系的绩效评价指标 。1.较之传统的绩效评价，供应链绩效评价指标更为集成化；2.供应链绩效注重组织的未来发展性，加强了绩效管理的前 馈性；3.在除去了对企业内部运作的基本评价之外，更多地把注意 力放 在外部链的测控，以保证内外在绩效上达到一致；4.供应链绩效评价系统注重指标间的平衡；供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第二节第二节 绩

4、效比较绩效比较一、绩效比较的新特征一、绩效比较的新特征供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第二节第二节 绩效比较绩效比较二、比较标准二、比较标准1.绝对标准2.目标业绩3.历史标准4.竞争者标准供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第二节第二节 绩效比较绩效比较1、ROF 比蒙（Beamon）于1999年提出了一种供应链绩效的新方法ROF法。 他使用三个方面的绩效评价指标来反映供应链的战略目标： 资源（resources） 包括对库存水平、人力资源、设备利用、能源使用和成本等方面 是高效生产的关键 产出（output） 包括：客户响应、质量以及最终产出产品的数量 必须达到很高的水平以保持

5、供应链的增值性 柔性（flexibility） 包括：范围柔性和响应柔性 在变化的环境中快速响应三、供应链比较方法三、供应链比较方法供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第二节第二节 绩效比较绩效比较2、SCOR（供应链运作参考模型） 供应链运作参考模式的绩效标准是由国际供应链委员会制定的 SCOR采用流程参考模式，包括分析公司目标和流程的现状，对作业绩效量化，把其与目标数据对照分析。SCOR的作用 。有效地评价企业的业务流程 。比较某企业与行业内外其它企业的绩效差别 。促进特定竞争优势的发展 。通过标杆法(Benchmarking)提高企业管理水平 。量化改革后带来的效益 。帮助辨别最能适

6、应特定业务流程需要的软件供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第二节第二节 绩效比较绩效比较3.标杆法 是美国施乐公司确立的经营分析手法，以定量分析自己公司 现状与其他公司现状，并加以比较。标杆法是企业将那些出类拔萃企业的绩效作为自己的测定基准 ，以它们为学习的对象，意图迎头赶上并进而超过它。通过标杆 的实施过程，企业可以找到竞争对手的优势，就可以利用在标杆 过程中获得的知识，创造各种方法，超过竞争对手。行业领先企 业也应该经常性地开展标杆活动。一个企业如果不注意其竞争对 手的发展，虽然可能在一时占据一定的优势，但不可能在市场上 始终处于领先地位。第二节第二节 绩效比较绩效比较供应链绩效评价

7、与改善供应链绩效评价与改善绩效标杆的种类基本的绩效标杆有三种： 1.战略性标杆。战略性标杆针对竞争对手强调哪些市场，竞争对手的战 略，支持竞争对手市场战略的资源水平，竞争对手的竞争优势主要集中在哪 些方面等主要问题，将一个企业的市场战略与其他企业的市场战略进行比较 ，使一个企业能获得领先地位的市场战略。2.操作性标杆。操作性标杆以职能性活动的各个方面为重点，找出有效 的方法，以便在各个职能上都能取得最好成绩。3.支持活动性标杆。企业内的支持功能应该显示出比竞争对手更好的成 本效益，通过支持活动性标杆控制内部间接费用和预防费用的上升。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第二节第二节 绩效比较

8、绩效比较标杆法的实施标杆法的实施 （一）实施标杆法的基本要求 标杆法的成功实施受到多种因素的影响，特别是一些关 键性因素的影响。实施标杆法的基本要求是：1.必须使绩效标杆成为能为企业全体成员所接受的过程 ，受到员工的重视，特别是企业高层领导的支持。2.必须注意收集有关数据，这是标杆法成功的关键因素 之一。3.要确定标杆实施效果的定量分析方法。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第二节第二节 绩效比较绩效比较（二）实施标杆法的步骤 1.明确标杆的内容。2.选择标杆企业（或部门）3.收集资料和数据4.分析差距5.制定绩效目标6.综合与交流7.制定具体的行道方案8. 标杆法的实施与连续进行供应链

9、绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第二节第二节 绩效比较绩效比较4.平衡计分卡 KaplanNorton (1998)提出的“平衡记分卡”(Balanced Scorecard，简称BSC)是使来源于战略的各种衡量方法一体化的 一种新的绩效评价框架。它与以往偏重财务方法衡量企业绩效不同，是一种以信息为基 础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及 评价这些关键成功因素的项目，并不断检查、审核这一过程， 以把握绩效评价确实是企业完成目标的关键方面。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第二节第二节 绩效比较绩效比较该方法从财务、客户、经营过程、学习与发展这四个各有侧 重又相互影响的

10、方面综合评价企业业绩。这四个方面使一种平 衡得以建立。兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的驱动因素、硬的客观目标和 软的主观目标，它可以科学地衡量企业包括客户关系、创新能力、质量水平 、员工积极性、数据库和信息系统等在内的无形资产在创造持续的经济价值 上所起的作用。平衡记分卡不仅是一种新的企业绩效衡量工具，更是一种以系 统性的过程来实施企业战略和获得与其有关的反馈的管理系统 。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第二节第二节 绩效比较绩效比较四、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩效评价指标体系法进行任何综合评价时，指标体系法是最为常用的方法。进行任何综合评价时，指标体系法是最为常用的方

11、法。供应链绩效评价指标体系法是根据各个具体单项绩效指标在指供应链绩效评价指标体系法是根据各个具体单项绩效指标在指 标体系中所处的地位、所起的作用、所包含的信息量以及所反标体系中所处的地位、所起的作用、所包含的信息量以及所反 映指标体系的综合程度，采用各种评分法或者分析法确定各个映指标体系的综合程度，采用各种评分法或者分析法确定各个 指标的权重系数，再用算数平均法或几何平均法对规范化后的指标的权重系数，再用算数平均法或几何平均法对规范化后的 各个指标进行加权计算，得到一个综合指数值。各个指标进行加权计算，得到一个综合指数值。首先最基础的工作是首先最基础的工作是确定供应链绩效评价指标确定供应链绩效

12、评价指标和和建立供应链绩建立供应链绩 效评价指标体系。效评价指标体系。供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第二节第二节 绩效比较绩效比较四、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩效评价指标体系法1交货能力（Delivery Performance）按照客户要求的天数，或在客户要求的天数 之前，或在原计划的交货天数之前执行订单的百分比。 2订货满足率（Fill Rate）在收到订单的24小时内用库存发货的订单百分比。 3订货提前期（Order Fulfillment Lead Time）从客户放单到收到订货实际所需 的平均时间。 4订单完全执行率（Perfect Order Fulfillme

13、nt）满足全部交货要求的订单完成 百分比。按时，按质，按量，具有完整的和准确的单证，且没有产生货损。 5供应链响应时间（Supply Chain Response Time）供应链系统对需求的非正常或显著变化的响应时间。供应链协会（供应链协会（supply chain councilsupply chain council）在）在20032003年年4 4月新版（月新版（6.06.0版）供应链版）供应链 营运参考模型（营运参考模型（SCORSCOR）中推荐）中推荐1313个的供应链绩效关键评价指标（个的供应链绩效关键评价指标（KPIKPI）供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第二节第二节

14、绩效比较绩效比较四、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩效评价指标体系法6 6生产柔性（生产柔性（Production FlexibilityProduction Flexibility）对上游企业：达到所能承受的非计划的对上游企业：达到所能承受的非计划的20%20% 增产能力所需要的天数。对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期增产能力所需要的天数。对下游企业：在没有存货或成本损失的情况下，在交货期3030天之前天之前 企业所能承受的订货减少百分比。 企业所能承受的订货减少百分比。 7 7供应链管理总成本（供应链管理总成本（Total Supply Chain Management

15、 CostTotal Supply Chain Management Cost）供应链相关成本总供应链相关成本总 和，包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本。和，包括管理信息系统、财务、计划、存货、物料采购和订单管理等成本。 8 8产品销售成本（产品销售成本（Cost of Good SoldCost of Good Sold）购买原材料和加工制造成本，包括直接成购买原材料和加工制造成本，包括直接成 本和间接成本。本和间接成本。 9 9增值生产率（增值生产率（Value-Added ProductivityValue-Added Productivity）人均增值率，产品

16、销售总额，减去物人均增值率，产品销售总额，减去物 料采购总成本，除以用工总人数。料采购总成本，除以用工总人数。 1010担保成本或退货处理成本（担保成本或退货处理成本（Warranty Cost or Returns Processing CostWarranty Cost or Returns Processing Cost）物物 料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本。料、劳动力和产品缺陷的问题诊断成本，或退货处理成本。 供应链绩效评价与改善供应链绩效评价与改善第二节第二节 绩效比较绩效比较四、供应链绩效评价指标体系法四、供应链绩效评价指标体系法1111可供应存货天数（可供应存货天数（Inventory Days o