清管理学-组织权力

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1、第二篇 管理组织论第六章 组织权力第一节 职权的设计一、职位、职责与职权 1、职位 职位是组织构成的基本单位和各级层管理者的工作岗位 。 正式组织职位的特点： （1）职位是以“事”为中心确定的； （2）职位的数量有限； （3）职位具有相对的稳定性； （4）职位的设定与变动，依据“法定的”程序； （5）处于职位上的人员行为表现，对职位本身并无直接 影响。2、职权（authority）指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的 一种权力。职权的特点： （1）职权由职位派生； （2）职权与职位相称； （3）职权是“法定的”权力； （4）职权与任职者的个人特性没有直接的关系。譬如说 ：“国王死了，

2、国王万岁”。3、职责 是管理者对于行使职权的过程及其后果所应承 担的责任，或在履行职务过程中所应尽的义务 ，以及对组织所委托的任务所应负的责任。 职责与职权具有对等性。 职责的形式： （1）最终职责。 （2）执行职责。二、职权与权力（power） 职权(authority) （1）职权派生于“法定的”职位； （2）职权是（更广泛的）权力概念的一部分。 权力（power） （1）权力是一个“三维的”概念；（参见教材 P.158）； （2）权力与“权力半径”成反比，与“被倚赖性”（ 重要性、稀缺性、不可替代性）成正比。三、权力和来源 约翰弗伦奇（John .French ）和伯特伦 雷文（Bert

3、ram .Raven）确认权力具有五种来 源或基础： （1）强制权力(coercive power) （2）奖赏权力(reward power) （3）法定（合法）权力(legitimate power ) （4）专家权力(expert power) （5）感召权力(referent power )第二节 集权与分权 集权是指决策权在组织系统中较高层次 上一定程度的集中。 分权是指决策权在组织系统中较低层次 上一定程度的分散。 在组织管理中，集权与分权是相对的， 绝对的集权与绝对的分权都是不可能的 。一、过度集权的弊端：1、不利于合理决策； 2、不利于调动下属的积极性； 3、阻碍信息交流； 4

4、、助长组织中的官僚主义。二、职权分散化的重要意义：1、分权有利于组织决策的合理化；2、分权有利于培养组织管理专家。三、衡量分权程度的标志：1、决策的数量。组织中较低管理层级作出决策的数目或频度越大，则 分权程度越高。 2、决策的范围。组织中较低管理层级作出决策的范围越广，则分权程 度越高。 3、决策的重要性。组织中较低管理层级作出的决策涉及的费用越大，则 分权程度越高。 4、决策的审核。上级对组织中较低管理层级作出的决策审核程度越低 ，则分权程度越高。四、影响分权的因素：1、决策的代价； 2、决策的一致性； 3、组织的规模； 4、组织的成长阶段； 5、领导者的个性和价值观； 6、人才的数量与素

5、质； 7、控制机制的建立状况； 8、职能领域的要求。第三节 组织授权分权与授权的区别： 分权一般是组织最高管理层的职责；授权则是 各个层次的管理者都应掌握的一个职能。 分权是授权的基础；授权以分权为前提。一、授权分析1、授权的内容： （1）分派任务； （2）委任权力； （3）明确责任。授权并不是将职权放弃或让渡。授出的一切权 力都可以由授权者收回和重新授出。2、授权的原则：（1）重要原则 （2）明责原则 （3）适度原则 （4）不可越级原则3、授权的特点：（1）上级必须通过他的职位把职权授予下属； （2）授权不等于授责； （3）授权后上级仍保留检查、监督、指导与控 制的权力。 （4）授权不是一种

6、个人行为，而是组织行为； （5）授权可以是具体的，也可以是一般描述性 的； （6）授权可以是书面的，也可以是口头的； （7）授权可以被收回。4、授权的好处：（1）得到下属的尊重。 （2）有利于发挥下属的聪明才智。 （3）可以减轻上司的工作负担。二、授权的心理障碍1、害怕失去控制。 2、害怕竞争。 3、害怕失去权威性。 4、被奖赏的欲望。 5、需要工作的感觉。三、授权的艺术1、必须清楚而明确地陈述管理政策。 2、必须明确地规定各种工作任务和目标。 3、必须依据所须完成的任务挑选人员。 4、必须保持信息沟通渠道的畅通。四、建立有效的授权控制方法1、授权的控制方法和技巧： （1）对准备授权的下属进行

7、培养； （2）采用渐进的方式； （3）使用批评、辅导与赞扬等方法； （4）具备处理授权失误的补救能力； （5）建立工作报告制度、绩效考核制度、 预算审计制度等制度。2、使用以任务为中心的命令方式：（1）在命令中对要完成的任务作出清楚而 明确的规定； （2）明确规定必要的限定条件； （3）明确下属可利用的资源条件。3、建立合理的奖惩制度4、注意克服授权中的若干缺点： （1）授权不足； （2）虚假授权； （3）与完成任务要求不一致的授权； （4）对授权下属表现出不信任； （5）授权的反复无常。五、授权对主管人员的素质要求 敢于授权与善于授权，是管理者成熟的表现， 又是取得成就的基础和条件。 授权对

8、主管人员的素质要求是：1、要有接受他人意见的勇气。2、要敢于大胆地让下属去尝试。3、允许下属犯错误。第四节 权力运行机制一、组织权力运行机制： 1、组织更迭的制度安排； 2、分权运行的制度安排：例如：（1）经营权与所有权分离（2）决策权与执行权分离（3）独立监督权及责任追究程序（4）权力分享、权责一致（5）分工协作、权权制衡二、权力运行的约束与监督1、权力运行自控系统机制的建立； 2、组织咨询与诊断系统； 3、系统的“金鱼缸”设计（监督系统的广泛 覆盖性）三、执行机关的专门化第五节 直线与参谋一、直线与参谋的概念： 1、直线职权：是指直线人员所拥有的作出决策、发布命令以及执行 决策的权力。直线

9、职权由三个部分构成决策权、命令权、执行权， 通常又称“决策指挥权”。在组织中，直线职权从上至下形成一个“指挥链”，由 于其贯穿了组织中的各个管理层次，故又称“层级链” 或“层次链”。2、参谋职权： 是指参谋人员所拥有的提出咨询建议、或者提 供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行 工作的权力，是一种辅助性职权。 参谋职权的特点： （1）参谋职权不具有指挥权； （2）从属于直线职权； （3）对直接领导负责； （4）只能在职责范围中行使参谋职权。二、参谋与直线的基本关系（1）提供个人性质的服务； （2）提供对上的咨询服务； （3）按规定要求提供服务； （4）提供全方位的咨询服务； （5）提供特定的专业技术服务； （6）参谋行使职能权力； （7）提供独立的监督服务。三、参谋与直线产生冲突的原因分析1、两者承担的责任不同。 2、两者所拥有的知识和经验不同。 3、两者处事的态度和角度不同。 4、当事人的性格差异等。四、职能职权 是指参谋人员或某职能部门的主管人员被授予 原属于直线主管人员的那部分职权。 职能职权的特点： （1）可以授予同级的参谋机构和参谋人员，也 可以授予下级直线主管人员。 （2）授权范围有限性原则。 （3）是一种介于直线职权于参谋职权之间的特 殊职权，必须审慎地加以界定和使用。