成功管理督导技术

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1、1错误浪费金钱即使很小的错误也会。它们会影响产品质 量，导致客户流失。长期预防错误地发生是主管重要的一项 工作内容。发生错误的最主要原因之一：没有按照正确的指示，有时 这是主管的责任。如果你的指令不是绝对的清晰毋庸置疑 错误肯定会频繁出现。有些时候，员工因误解指令而受到责骂。他们认为他们已 明白了，但实际上却不明白。仅当混乱出现时，误解才会发 生。许多错误的发生是因为员工担心告诉老板：他不明白这指 令。当工厂出现严重问题时，老板才意识到员工害怕承认而 误解了指示。一、怎样做指导一、怎样做指导2尽管导致无效沟通的原因有：错误的指示，误解了正确的 指示，害怕承认自己的无知。但有些事情还是可以做的：

2、针 对每一种情形，你可以通过检查来确保你的指示已被理解， 从而预防错误的出现。怎样才能确保你的指令被正确无误的传达？一个办法是要 求员工反馈你的指示。让员工用他们自己的话重复你的指示 ，你将会在他们出错前发现指示被误解。提问是另外一种办法，它可以确认指示是否被理解。不要 问一些一般的问题，比如：你有没有明白？而应问具体的问 题，例如：第二步是什么？这样，你将会立刻知道你的指示 是否被正确传达到对方。一、怎样做指导一、怎样做指导3让员工演练可预防错误的发生。如果员工出现偏差，你可 以当场纠正他。一旦他们按正确的指示去做，你就可以让他 们继续做。但一定要核对好每一步以确保他们不出现偏差。复述、提问

3、、演练、核对，这些方法都有助于减少错误的 发生，也有助于你的指示准确无误的传达到对方。一、怎样做指导一、怎样做指导4你的员工在生产线上装配零部件已18个多月了。昨天晚上 ，你接到老板的指示：生产流程有稍微的改动，并且要马上 执行。即：第七步要放在第八步后面，效果会好于以前，其 它步骤不改变。你该怎么处理？案例分析一、怎样做指导一、怎样做指导51、召开一个解释装配流程变化的会议。然后，再询问他是 否有任何疑问。2、解释装配流程的变化，然后让一位员工用他的话重复这 变化。3、解释装配流程的变化，然后第二天和员工一起在生产线 上工作，以确保他们按照新的程序正确地操作。4、以上全部办法。一、怎样做指导

4、一、怎样做指导6点评：1、好主意。2、也是好主意。3、更好的主意。4、最好的主意。一、怎样做指导一、怎样做指导7绝对不要 假定你的 员工都明 白你的指 示行动胜于言词1、你的指示总是绝对清楚？你能确 保他们会明白吗？2、在你告诉员工怎样做之后，他们 是否急于工作而没有花时间去确认明 白你的意思？3、是否有人羞于告知你，他们不很 明白你的指示所表达的真正含义？一、怎样做指导一、怎样做指导8二、考虑周全二、考虑周全我们和人相处有时会出现一些问题，那是因为我们一 直在思考自己的问题。我们总是重视自己的问题，而导 致对别人的看法很少关注。说错话，对别人产生错误印象，误解别人的意思这 些都是和别人交往出

5、现的一些问题。但最重要是：要认 可我们所做的事并从行为中去学习。为什么我们和别人交往会变得如此迟钝？并不是我们 不知道这种情况，而是疏于思考。我们以自我为主，而 没有站在别人的立场去考虑事情。良好的人际关系基于一个简单道理：用别人的眼睛去 看待事物，尽力站在别人的立场去理解和评判事情，然 后再做决定。9二、考虑周全二、考虑周全如果你以前只站在自己的立场去考虑事情，那么要改 变这种习惯是困难的。但我们要努力去做，我们当中的 太多数人还是可以改变的。这样做是非常必要的，仅仅 站在自己的立场去考虑肯定会产生问题。思考对于两者交流是非常重要的。当你考虑周全时， 你可以从别人的眼睛里看出些事情。当你考虑

6、周全时， 你会变得很敏锐，并可以避免不必要的冒犯别人。当你考虑周全时，你可以接近你的员工并让他们明白 ：你已理解他们的观点。当你考虑周全时，员工必定会 乐于与你相处，这就是考虑周全的人为什么会有良好人 际关系的原因。10二、考虑周全二、考虑周全你或许认识一些聪明能干的人，但因为不能和别人友 好相处，所以他们并不成功。这可能是他们对事未考虑 周全，从而不能与人很好合作。其实，当你设身处地为 别人考虑时，你就会增加成功的机会并产生良好成效。这意味着你要发展你的感知力并对人要表达真诚地关 注。它来源于对别人表示极大的关心、询问、聆听、注 意、体会言外之意，并尽力去了解他人的感受。11有位新员工刚被调

7、到你部门。当他向你汇报工作时，他好 象不太合作和情绪化。在和他一起检讨他的工作职责后，你 说：“好，我想那就是你的职责，你是否还有其它问题？可 他工作仍然不是很努力，你得时时留意他，并且他的工作效 率也很低 ，你该怎么办？案例分析二、考虑周全二、考虑周全121、问他对这次调动的看法，再和他探讨他的工作，看他是 否有不愿意做的事情。2、尽可能友好地告知他，他的工作成绩不佳，态度也不好 。如果他愿意去改善，你将会帮助他。二、考虑周全二、考虑周全13点评：1、好办法，但不要太急。在你询问前，给他几天 时间去调整。2、不好的办法。如果他工作一直这样不努力， 你可以同他谈，并开始记录他的行动。但首先要尽

8、力 从他的角度看看究竟发生了什么事情。搞清楚究竟是 什么在困扰他。二、考虑周全二、考虑周全14行动胜于言词1、你同你的下属在一起会有问题？2、在行动前，你会尽力去理解员工 的观点？二、考虑周全二、考虑周全员工对 为他们 考虑和 理确他 们感受 的老板 满意15当你告诉某人做的好时，你就建立了这个员工的自信。适当 地赞扬能使员工内心非常高兴，特别是当这表扬来自于老板。表扬不仅让人高兴，而且也会让他们继续做得更好。对表扬 的自然反应是他以后想要接受更多的表扬。尽管表扬员工有良好收益，但有些主管仍做得不足够。他们 认为做好工作是理所当然的，并且对持续表现好的员工也习以 为常。为什么有些主管不太表扬员

9、工？也许最主要的原因是主管应 该是关注员工的错误并加以纠正它。因此当出现错误时，自然 的反应就是批评。但事实是批评并不会比表扬使员工表现更好。批评使人感觉 自己很糟糕。遭到批评的人更努力地做事只是因为不得不做， 而不是发自内心地去做。三、建立自信三、建立自信16由于表扬，人们会更加努力。他们感觉良好，并想证明 他们的能力，甚至更多。这事实是每个人都想做好工作 并希望被人认可。如果你没有表扬人的习惯，那就需要你平常多去练习它 。经常表扬你最好的员工，同时，也表扬较差的员工，只 要他们有改善。既使当批评难以避免，也尽可能以表扬的方式。首先， 表扬这个人做的好的地方。然后，再集中在需要改进的地 方。

10、人有被需要的需求，希望努力得到欣赏。真诚地表扬能 满足这种需要，这就是为什么表扬是一个收到较好效果的 有用工具。三、建立自信三、建立自信17有位老员工在过去的四个月里，工作表现一直不佳。现在 ，你必须与他进行沟通，你该怎么办？案例分析三、建立自信三、建立自信181、让他知道这事实，然后告诉他如果不有所改善他将会被 解雇。2、表扬他过去的工作表现，然后告诉他近来工作表现很差 。3、表扬他过去的工作表现，然后询问他是否有原因而使得 他近来表现差，让他知道你在关注他未来的工作表现。三、建立自信三、建立自信19点评：1、当人们认为有可能会解雇时，大部分都会尽力 加以改善。但会因为挫折而有所怨恨。2、好

11、办法。当一个人知道你欣赏他的工作表现时 ，会比较容易接受批评。3、最好办法。首先你赞赏他过去的工作表现，然 后对他们现在的问题表示关注，最后你鼓励他在未来表 现更好。三、激励三、激励20行动胜于言词1、你会否忘记别人的期望？2、在你批评别人的错误以前，你会 先安抚他？3、你平常使用表扬的方法来激励人 们做好工作？三、建立自信三、建立自信人们希望接受更多地 表扬。给他们少许表 扬，他们会尽力去争 取更多21好主管信守承诺。无论是和老板或与下属共事，他们只承 诺他们能做好的事情。有时候没有经验的主管为了让员工高兴而承诺许多他们不 能做的事。结果，诺言不能兑现使员工产生怨恨，明智的主 管决不会为了荣

12、耀轻下诺言。信守承诺反映出人的品性，它也是员工对主管的期望。如 果主管不信守承诺，员工将不再尊敬他们。为什么有些主管不能兑现他们的诺言？其中一个原因就是 他们为了赢得合作而轻下诺言。例如，他们会使人们相信， 如果工作努力的话，那么将会获得晋升或者加薪。承诺可使员工去做事情，但也会适得其反。如果你不能兑 现你的诺言，只要一次，你的员工将会记住，并且未来的承 诺再也不可能激励到他们。四、信守承诺四、信守承诺22你内心很想兑现诺言，但如果你没有权力去做，当然也就 不能保证结果。在这种情况下，你最好就不要承诺。另外一个不能兑现诺言的原因就是：有些主管没有做全盘 计划。他们很想兑现诺言，但是没有考虑周到

13、。如果他们已 预计到问题和障碍，很明显，他们的诺言是不切实际的。主管承诺很多，实际上兑现的又很少，但造成的后果却跟 不信守承诺是一样的。其实，不管怎样主管都应尽力坚守承 诺。有经验的主管绝不会草率承诺。在你承诺之前，先自问： 你是否清楚地知道你承诺的内容？我能准时兑现？我想要准 时兑现？除非你知道事情会继续进行，否则不要承诺。四、信守承诺四、信守承诺23最近，在你被提升为部门主管后。你部门的一位员工告诉 你：以前的主管曾许诺要给他晋升。你联系到部门的前任主 管，了解到他确实承诺给这员工晋升，但条件是部门扩大后 案例分析四、信守承诺四、信守承诺241、你就会继续前任主管的诺言，如果有晋升机会的话

14、，但 你会将他和其它人一起考虑。2、前任主管在部门可能扩大的前提条件下做出承诺是错误 的，因而是不能确定的。3、当有职位空缺时，你会晋升这名员工，你觉得你应兑现 前任主管的诺言。四、信守承诺四、信守承诺25点评：1、你的方法相当公平。当有机会出现时，你也会考虑别 人的诺言而不仅仅是只考虑自己的诺言。2、诺言的移交也是工作交接的一个方面。如果前任主管 真的打算给这位员工晋升，那么你得兑现诺言。3、信守别人的承诺对你而言可能是个错误。作为部门主 管，你自己有评判人的标准，这样就会使得这诺言很难兑现 。四、信守承诺四、信守承诺26行动胜于言词1、你是否想兑现你的每一个诺言？2、你曾要求人们满足的内容

15、少于你 原先的承诺？3、你是否有时需要别人的帮助才能 继续你的诺言？4、你是否轻下诺言，然后又忘记了 ？四、信守承诺四、信守承诺言出必行27每个主管都知道忠诚员工的价值，他们是一群可以依靠的 人。忠诚的员工总是在所有环境下尽力做到最好。无论老板在 什么时候有需要，他们都会全力支持老板。忠诚的员工做得 很多，但却抱怨很少。在今天，有些主管觉得忠诚已是过去的事情。他们认为员 工做好该做的事就可以了，而不需要表现忠诚。不过，忠诚依旧在你周围。它在大家内心深处，它使人们 能在比过去更大的压力下工作，并且他们会寻求和雇主的新 友谊。没有任何主管会奢望员工自动忠诚。可是，你仍然可以帮 员工建立忠诚，但你得

16、让忠诚优先。五、培养忠诚的员工五、培养忠诚的员工28有经验的主管靠关心员工来培养忠诚，并从员工工作的 第一天就开始做。这些主管知道为了建立忠诚，他们必须 真正地关注员工，关注他们的困难，关注他们的希望。有经验的主管也会通过公平待人培养员工的忠诚，并且 也会使他们的工作对每个人都更加开放、坦诚、公正。聪明的主管也会和他们的员工一道分享荣耀，他们也知 道给予员工尊重必定有助于培养忠诚。既使处在快节奏的时代，你也可以通过真诚关注别人的 生活、感情来慢慢地灌输忠诚。处事公平，给予别人信任 都将有助于你的员工增加忠诚。五、培养忠诚的员工五、培养忠诚的员工29两个月以前，吉米.约翰逊在另外一个车间工作十年后，被 调到你车间做组长，在以前的车间他各方面都表现优秀。可 是，你对他最近的表现不太满意：迟到，编造借口，从来不 加班甚至在你工作压力最大的时候。很显然，他没有全力 以赴做事，你决定要采取一些行动。你该怎么办？案例分析五、培养员工的忠诚五、培养员工的忠诚30五、培养忠诚的员工五、培养忠诚的员工31五、培养忠诚的员工五、培养忠诚的员工32行动胜于言词五、培养忠诚的员工五、培养忠诚的员