组织结构与KPI设计-波士顿咨询

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1、某公司未来业务发展战略、 市场运营及组织改进计划组织结构与关键绩效考核指标 -2-好消息，淘宝新店开张大赠送，凡购买本店任何一套课件（10元），均可获赠 人力资源管理整体解决方案体系课程1套！淘宝网址：http:/ 吕峰 张晓彤 柳青 郑日昌 王志宇 吕守升 罗赢)-3-议程综述主要发现项目建议实施计划-4-总结(一)某公司目前的组织结构/管理体系存在一定的问题, 但已经处于逐步完善的过程之中 组织结构-汇报线较多-一种职能分散于几个不同地方-区域内的生产和采购向销售大区报告 关键绩效指标-关键绩效指标未能与岗位描述相联系-多数关键绩效指标只是定性的指标-未能把关键绩效指标和企业战略联系起来-

2、需给更多的人力投入来建立关键绩效指标考核体系-考核结果与奖励系统不明确相关 人事管理 -能力差距是某公司的主要人员问题,取决于招聘,培训等人力资源关键职能-5-总结(二)流程 -自上而下的目标设定未经全面市场调查和来自第一线的自下而 上的反馈 -仅设定总体销售目标，而不考虑成本、渠道、产品组合等 -不同职能部门在制定年度预算时缺乏协调性 -在作出资本支出决策前未进行严格的可行性分析信息系统 -没有建立起关键部门的计划和预测的信息平台项目管理 -缺乏储备人才库来满足对项目经理不断增长的需求-6-总结(三)为了保证某公司的组织结构与激励机制和公司的发展规划协调一致，某公司应采 取若干行动 关键绩效

3、指标管理系统 -为高级经理，生产与销售系统设立关键绩效指标，并与 价值创造的驱动因素紧密连接 -在关键绩效指标和薪酬之间建立更加明确的联系组织结构重组 -组织结构的设计应更加注重业务职能的发挥而非地区职 能 -强化业务支持部分的角色和在整个组织架构中的地位-7-议程综述主要发现 -概述 -组织结构 -关键绩效指标 -人事管理 -流程 -信息系统 -项目管理项目建议实施计划-8-组织结构/管理体系的关键组成部分 战略规划 投资决策 组织架构 岗位与责任 职位描述 关键绩效考核指标 激励机制结构关键绩效指标/激励机制流程 招聘 培训人事管理 任务小组 设计项目组 委员会项目团队 信息需求 系统结构

4、信息技术（1） 行为与结果业务发展战略（1） 未包括在本项目范围中-9-双重挑战：改进当前的组织结构 与为今后的业务发展作准备 战略规划 投资决策 组织架构 职能与责任 职位描述 关键绩效考核 指标 激励机制结构关键绩效指标/ 激励机制流程 招聘 培训人事管理 工作团队 设计团队 委员会项目团队 信息需求 系统结构信息技术（1） 行为与结果业务增长战略挑战一:发现并解决当前组织结构 的问题例如:员工当前的能力差距激励体系的问题关键流程中的不协调合作挑战二:调整组织架构为未来业务 发展做好准备例如:发现员工所需的新能力岗位与责任的重新定位下面的幻灯片将具体阐述这两方面的问题-10-议程综述主要发

5、现 -概述 -组织结构 -关键绩效指标 -人事管理 -流程 -信息系统 -项目管理项目建议实施计划-11-组织结构 主要发现：组织结构过于频繁的职能部门变化 - 例如：财务部,培训部岗位和职责不对称 - 例如 人力资源总监未能专设业务发展部 - 当前专设业务发展职能不 太健全有必要加强对高级经理的授 权不利于能力的快速培养, 而且 具体工作的责任权限难以落实难以分配权利和相应职责 各部门之间合作不协调缺乏人才培养的平台以满足快 速增长的业务发展需要在进行决策时，总是依赖于最 高层管理者现象.但可能会成为问题某公司在成长和成熟过程中 正在调整摸索合适的组织结 构考虑到中国果汁行业发展历 史较短，

6、相关人才较为短缺某公司最近1-2年的新业务显 著增长公司处于快速发展阶段时需 要快速决策.这是某公司当前发展状况 的自然产物.-12-实例2：培训部实例3：设备部实例1：财务相关部门频繁的部门设立/撤并对专业能力培养、业务范围的 针对性以及职责的明确都产生了负面影响2001年7月以前 财务部 资金部2001年7月到9月 会计检算部 财务管理部 付审办2001年10月起 会计检算部 财务管理部2001年10月 成立培训部2001年11月 撤消培训部2001年12月 在人力资源部内重设培训分部2001年7月以前 设备管理部 2001年7月 撤消设备管理部并将这一部分 功能并入总部的生产部2001年

7、11月 重新成立设备部 “由于部门的设立和撤消经常发生，很难知道谁为特定的任务负责，更不用说积累专业经验了”组织结构-13-额外的任务导致对核心责任的关注不够例如： 人力资源总监常规的 角色“额外的 任务”设置该项职责的原因当前的重点 人力资源总监通常的角色和责任 人力资源总监人是某公司内部为数不多的知道 如何利用猎头来进行高级管理人员招聘的人之 一 人力资源负责人是第一位将局域网概念引入某 公司的人 “人力资源负责人有食品行业数年的工作经验， 最主要的是他英语流利”角色和任务50-55%40%5%2%组织结构(时间分配) 负责人力资源分配 监督培训规划和协调及其有 效性等 监督人员招聘 负责

8、高级管理人员的招聘 负责信息部 婴儿食品合资企业项目经理-14-某公司的组织结构中存在一系列的问题存在的问题汇报线较多 有些情况下多达8条一种职能分散于几个不 同地方 如，财务、采购区域内的生产和采购向 销售大区报告组织架构总裁副总裁信息总务办公室保卫车管工程膳食环卫绿化法务集团办党委办工会财务管理会计核算财务总监战略发展监察审计国际业务研发中心产品开发供应设备技术质管办公室各分厂财务动力检验副总裁销售管理包装设计发运结算贸易市场总监大区 经理(1) 各级销售 公司工厂六大区婴儿食品 项目人力资源PET项目各地区 财务主管各厂财务 经理对外协作市场总裁助理食品办副总裁销售总监目前某公司的组织架

9、构影响职能与运作层面的目标 联系不紧密跨部门成本管理不善由于多重汇报导致决策 延误信息收集不连贯销售总部 总经理（1）两名大区经理为副总裁-15-新的业务发展的快速增加正在分散管理层的注意力新的业务不断在增加. 导致了一系列的问题 中层管理人员频繁的周转来满足不断出现 新工厂的需要 “大多数工厂的现任总经理都已不是最初 任命的人选所有最初任命的经理 都已经被调至更新的工厂的筹建中” 高层管理人员较多地参与到新工厂的操作 性运营决策中 缺少新工厂/项目经理进行经验交流和技能强化的平台 河南 巩义 山西 右玉 湖北 宜昌 吉林延边 江西九江 山东莱芜 四川成都成都 (PET) 上海 (PET) 新

10、疆石河子 山东沂濛 北京 (PET) 江西 赣州 陕西 应县19971998199920002001实例：新工厂的快速建立组织结构建立业务发展部可能是一个可行的解决方案-16-角色 充当管理委员会的独立顾问，帮助评估并发展新的业务机会 充当业务拓展规划的中心协调人责任 对外部建议和内部建议的初步审核 进行可行性研究并制定业务规划 监督试点计划 协助专职项目小组制定实施方案 以一定的标准评估和审计新实施的业务专设的业务发展部应当起到支持公司发展方向， 资源分配和目标设定的作用 通过领导和建议关键投资决策组织结构职位描述资格/所需的能力业务发展部门的负责人审核业务发展活动 指导业务建议报告 协调与

11、高级管理人员，业务部门，投 资银行和律师的关系 发掘业务机会并与潜在合作公司建立 联系MBA或相应学历 财务专业尤佳 业务发展和/或咨询方面的丰富经验 战略规划和购并分析经验 管理和执行战略规划的经验业务发展部经理发掘，评估和管理潜在的投资或合作 机会 制定业务建议书并推动审批流程 与高层管理人员和潜在合作公司配合MBA或相应学历 财务专业尤佳 业务发展和/或咨询方面的丰富经验 突出的领导和人际沟通能力 具有管理跨部门项目的经验业务发展部员工进行可行性研究 进行潜在新业务机会的财务评估 建立财务模型，敏感性分析和评估 平台 参与市场调查大学学历，财务专业尤佳 MBA尤佳 构建财务模型的经验 突

12、出的沟通和人际交流技巧 具有主动性-17-某公司可以采取的下一步行动-制定一套某公司高层组织结构备选方案 基于最佳范例 适应目前的业务需求，预期增长 和可获得的资源 找到能力和人员配备差距并确定 工作范围评估岗位职责并侧重于核心任务 基于国际一流范例 与某公司既定的组织结构备选方 案相匹配 重新分配额外的任务介绍业务发展部门理念供考虑 职能/责任 能力 组织结构 制定人员配备计划讨论授权的意义，并调整某公司核心管理层的职 能可能的下一步问题部门调整太快 如：财务部，培训部岗位与职能不对称缺少业务发展职能/部门 目前业务发展的做法有待进一步改进来自最高层的决策太多组织结构-18-议程综述主要发现

13、 -概述 -组织结构 -关键绩效指标 -人事管理 -流程 -信息系统 -项目管理项目建议实施计划-19-可改进的地方当前的情况关键绩效指标 主要发现:关键绩效指标关键绩效指标未能与岗位描述相联系多数关键绩效指标只是定性的指标未能把关键绩效指标和企业战略联系 起来需给更多的人力投入来建立关键绩效 指标考核体系考核结果与奖励系统不明确相关关键绩效指标考核体系正在建设中 从2001年开始制定考核表格和流程 目前正在进行年度考核-20-目前某公司的关键绩效指标体系资料来源：某公司评估的岗位：xxx部门经理项目群众威信职务知识领导表率评估打分标准1-23-45-67-89-10权重分数工作计划差， 组织

14、实施不好工作计划周到,并能 有效组织部门人员 按计划完成好工作计划组织管理培训关键绩效指标例如：部门经理的关键绩效指标表专职的员工： 一位业绩考核负责人（配备一名助手）审核人： 人力资源部经理人员配置考核流程总裁关键绩效 指标负责人人力资源 经理被评估人建立/改进指标审核批准评估评估报告 和建议批准-21-世界级的关键绩效指标体系有四个组成部分2 整体组织 的参与1 创造效益4 极高的激 励效果3 对用户 友好 基于对关键价值驱 动因素的理解 自上而下的绩效考 核体系 协调发展多个目标 以达到价值的完全 实现 一个整合的流程 在企业组织的多个层 面进行发展和管理 清晰的交流和定期 追踪 简单，

15、可衡量，易 实施，相互关连 激发责任感，个人自 主性和有意义的角色 建立与绩效相联系的 薪资/奖金制度世界级的关键 绩效指标体系关键绩效指标-22-关键绩效指标 某公司总部关键绩效指标系统在几个方面有待改善创造价值整体组织 的参与对拥护友好极高的激励效果当前的某公司XX3XX3 33X 基于对关键价值驱动因素的 理解 自上而下的绩效考核体系 协调发展多个目标以达到价 值的完全实现 一个整合的流程 在组织的多级水平上发展和 管理 清晰地沟通和长期的跟踪 简单，可衡量，易实施，相 互关连 激发责任感，个人自主性和 有意义的角色 建立与绩效相联系的奖励评论目前指标不是基于关键价 值驱动，而且过于笼统未能建立自上而下的绩效 考核体系虽然有多重目标,但它们并 没有体现一个完整的价值人力资