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1、班组长综合技能提升训练营 第一讲 班组长在企业管理中的作用第二讲 高绩效班组的组建 第三讲 班组长的领导艺术和管理原则第四讲 班组长如何组织生产第五讲 精益化生产与5S活动第六讲 班组长的沟通与激励第七讲 班组长的心理素质与职业规划1）企业的纵向管理层次在企业中，从纵向结构上划分为三个层次：经营、管理和执行。 经营层指总经理、董事长。负责企业战略的制定及重大决策。 管理层指部长、科长、车间主任等。负责层层组织和督促员工们保 质保量地积极生产市场上所急需的各种产品。 执行层就是最基层的管理者，例如工段长、领班，更多的是班组长 。2）班组长的地位班组的地位一、班组长在企业管理中的作用1、班组长的地
2、位 班组长对三个阶层人员的不同立场班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场： 面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话； 面对经营者应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话 ； 面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话 。职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责任不小。2、班组长的使命 使命是最根本性的任务。班组长的使命就是在生产现场组织创造利 润的生产活动。班组长的使命通常包括四个方面。 高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故 班组长影响着决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得 力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影
3、响着 企业目标的最终实现； 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带； 班组长是生产的直接组织和参加者，所以班组长既应是技术 骨干，又应是业务上的多面手。3、班组长的重要作用 4、班组长的职责 劳务管理 生产管理职责 辅助上级 比上级期待的工作成果做得好； 懂得提升工作效能与效率的方法； 一定在指定的期限内完成工作； 工作时间，集中精神，专心工作； 任何工作都要用心去做； 对上司交办的工作要注意有反馈； 要有防止错误的警觉心； 做好整理整顿； 要有不断改进工作的意识； 养成节约费用的习惯。班组长工作的基本守则4.技能要求见识 人情 技术高层 47 35 18中层 31 42 27基层
4、18 35 47现场管理者的优劣对比一、怎样组建高绩效的班组希丁克 and 希腊足球队成功不是因为组员最优秀，而是搭配最合适木匠理论组建高绩效班组一定要角色互补团队职业能力测试角色互补1、行政者： 特点务实、顺从、可靠、保守2、协调者： 特点沉着、自信、有意志力。协调者能够引导一群不 同技能和个性的人向着共同的目标努力。角色互补3、推进者： 特点思维敏捷、开朗、喜欢探索。说干就干，办事 效率高，自发性强，目的明确，有高度的工作热情和 成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法。4、创新者： 特点很有个性、不拘一格。创新者拥有高度的创造 力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人 才”；他们爱
5、出主意；不受条条框框约束不拘小节； 与人打交道是他们的弱项。角色互补5、信息者： 特点热情、好奇、联系广泛。信息者是一个反映敏捷 、性格 外向的人；他们的强项是与人交往。信息者是天生的交流家， 喜欢聚会与交友；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变 化。6、监督者： 特点喜欢洁净、理智、客观。监督者是个严肃、谨慎、理智 、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，总是 冷冰冰的；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综 合考虑各方面因素，谨慎决策。角色互补7、凝聚者： 特点擅长人际、温和、敏感。凝聚者是具有奉献精 神的人，因拥有专业知识和技能而自豪，他们致力于 维护团队和谐，他们喜欢
6、陶醉在团队的气氛中，一般 对别人很感兴趣。8、完美者： 特点勤奋努力、认真、有紧迫感。具有持之以恒的 毅力，做事注重细节，力求完美；完美者的工作动力 源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们喜欢 事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便 便的人。角色互补天生我才必有用 创新者首先提出观点； 信息者及时提供炮弹； 行政者开始运筹计划； 推进者散会后赶紧实施； 协调者在想谁干合适？ 监督者开始提不同意见； 完美者寻找问题、不断完善； 凝聚者润滑调适、化解矛盾。团队中角色的作用行政者 混 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 粗 糙推进者 执行力低创新者
7、 因循守旧团队缺乏将会怎样从两方面挑选班组成员：1、从班组的角度考虑-2、从组员的角度考虑-挑选班组成员的误区成员岗位匹配的误区班组中的每个角色都是优点缺点相伴相生，班组长要学会用人之长，容人之短。管理的五项工作和五项内容1管理的五项工作计划 组织 协调 控制 监督2管理的五项内容人 财 物 信息 时间在您自己的工作经验中，您可能已经注意到有些领导者比其他人更有办法推动您的工作。请用自己的话完成下面的内容，注意一定不要只是套话。并请阐述的越明确越好。 例：当我是个领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是是我能明确自己的责任所在。“当我是个被领导者的时候，领导者能够给予我最好的帮助就是当他”
8、回想一下您在工作中的表现不是您想象的那样成功和有效率的时候，您认为的领导者可以或应该做些什么来帮助您？当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个班组长，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。领导者的两种行为模式：领导者的两种行为模式： 工作行为工作行为 关系行为关系行为 适中的关 系 行 为高低支 持 行 为低高工作行为 指导行为领导行为：领导行为：关 系 行 为高低支 持 行 为低高工 作 行 为指导行为S3S2 S4S1高关系 低工作低关系 低工作高关系 高工作低关系 高工作在长时期内，对成功和效率起基本决定作用的是下属。他们对所执行
9、的工作准备了多少？在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现在接受，负责并执行一项具体的工作或活动时，所表现出的能力与意愿程度。出的能力与意愿程度。现在所表现的：现在所表现的：准备度准备度准备度 = 能 力意 愿知 识经 验技 能知道如何做 曾经做过 正在执行信 心承 诺动 机能 做 将会做 想 做能力和意愿是会相互影响的，每个因素都会作用于另一个因素。他们之间的相互作用又会因人而异的。活 动 工作明确 职能 职责 目标 目的确定准备度：工作明确 职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的图画。表 现不确定？将任务分为更细致的活动 可否这个人现在所表现 的技能是在一个可 接受的水平
10、吗？是的是的 没有没有自信 并且/或有动力高中低 R4R3R2R1 有能力 有意愿 有信心 有能力 无意愿 感到不安 没能力 有意愿 有信心 没能力 没意愿准备度提示：R4R3R2R1R3：有能力但缺乏意愿或感不安提示：R2：缺乏能力但有意愿或自信提示：R4：有能力有意愿并自信提示：R1：缺乏能力、没有意愿或不安提示：制定决策的型态型态3支持型 用 我们一起谈谈，我们一起决定型态2教练型 用 我们一起谈谈，领导者做决定型态4授权型 用你来决定 型态1指令型用 我来决定4 命令命令说说服参与3 命令说说服参与授权权2 说说服参与授权权授权权1 参与1授权权2授权权3授权权4被 领 导 者 成 熟
11、 度领 导 者 成 熟 度领导与被领导成熟度关系图权力 = 你可能的影响力 影响力的七类型：第一类：专业影响力第二类：信息影响力第三类：指示影响力第四类：职权影响力第五类：奖励影响力第六类：关系影响力第七类：强制影响力管理风格、员工准备度与影响力的匹配图：S3 高关系 低工作S2 高关系 高工作S1 低关系 高工作R4 有能力 有意愿 并有信心R3 有能力 无意愿 或不安R2 没能力 有意愿 或有信心R1 没能力 没意愿 或不安专业指示奖励强制信息职权关系S4 低关系 低工作如何提高影响力 我们常见的三种“刺头”1、有背景的员工团队的肿瘤 2、有优势的员工组织的破坏者 3、想跳槽的员工情绪的败
12、坏者 如何管理“刺头”员工 一、如何做好计划 弄清楚问题的性质 找影响问题的主要原因1征求部属意见的两个原则独立性原则排斥性原则2员工的参与度员工的参与度 决策的认可度表示员工对决策的关心程度，决策质量表示决策对班组 二、计划的实施计划制定好了实施更重要，如果实施不力，再好的计划也不能发挥作用 。1浴盆曲线规律2改变计划的原则积极原则 慎重原则三、如何执行规章制度 1严格执行各项规章制度2执行规章制度时应遵循的原则先严后宽对事不对人【案例】马戏团的跳蚤ABC分类法C 重要而不紧迫A 重要又紧迫D 既不重要也不紧迫B紧迫而不重要价 值（重要）紧迫四、班组长如何进行有效的时间管理1.现场控制的四大
13、内容是：质量控制、数量控制、时间控制和成本控制2.现场控制基本是：PDCA的戴明循环法， Plan，Do，Cheek（检查），Action（对策）五.监督与控制六、 班组长如何决策调查研究，发现问题调查研究，发现问题弄清性质弄清性质 5W2H分析原因：归因理论分析原因：归因理论五个为什么问题解析法五个为什么问题解析法 排除法排除法众谋独断，详虑力行两利相权取其重，两害相权取其轻分析型概念型定向型行为型高对对 不 确 定 性 的 忍 耐 力低你的决策风格如何思维方式 理性直觉精益思想的五个原则精益生产系统Value 价值站在客户 的立场上 Value Stream价值流从接单到发货 过程的一切活动Flow 流动象开发的河流 一样通畅流动Demand Pull需求拉动按需求生产Perfect 完美没有任何事物 是完美的 不断改进降低成本， 改善质量， 缩短生产周期精益生产系统精益思想：关注流程企业的生产流程包括：订单处理、物料计划、采购下单、供应 商备料、运输、来料检验、存储、搬运、加工、检验和返工、过程 等待、成品库存、发运、货款回收等环节订单处理采购下单供应商备料运输来料检验原料存储搬运和等待加工检验及返工成品存储成品发运货款回收制
