经销商的选择和管理

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1、经销商的选择与管理1了解经销商经销商的选择对经销商的服务和管理2我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。3生产制造商经销商批发商 批零商终端销售商消费者产品的销售形式4直接销售及送货（DSD） 公司负责所有活动，例如仓储、销售、送货、放帐等等。 通常发生在主要城市和策略性城市的市中心。经销商仓储、销售、送货（WSD经销商） 公司没有自己的销售队伍；但大多数情况下会指派一名销售人员扮演发展业务的角色。这包括对分销商的销售预测、促销配合、协调经销商的销售队伍等等。 通常发生在二级城市和策略性城市外围地。直接销售队伍（DST）/仓储和送货经销商（WAD经销商） 公司负责销售活动；经销商负责仓储、送

2、货和放帐。 通常发生在策略性城市的市中心。直接销售队伍（DST）（WSD）经销商销售方式的分类5经销商是指将购入的产品以批量销售的形式通过自己拥有的分销渠道向零售商进行销售的独立或连锁的商业机构。一般不直接向消费者提供服务。6经销商 地位重要的流通环节 特征具有较大的经营规模具有较强的资金能力和一定的商业信誉具有相应的销售网络 作用了解市场、适应市场具有现成的销售网络，能提高产品进入市场的速度分摊流通过程中的风险7起步阶段成熟阶段快速增长起步阶段需求： 沟通、指导、 培训、授权快速增长阶段需求：培训、营销支持、共同 开发市场、管理销售咨 询、理货支持成熟阶段需求：进一步增长的空间，新 产品、新

3、市场，建立客 户忠诚度，维持市场价 格保障利润经销商成长的不同阶段和需求8经销商普遍资源有限，且管理技巧和销售队伍水平较低。 不能直接控制或影响经销商的销售队伍和业务运营。 经销商销售的产品范围非常广泛，因此不能集中于供应商的品牌。 经销商更愿意促销自己的品牌及利润高的品牌。 经销商不愿意披露任何销售和市场数据。 经销商的销售人员通常对收集订单比建立品牌更感兴趣并且激励系统一般与销量相关。 经销商一般没有高品质的管理人员、管理系统及信息技术等。经销商的一般问题9 共同目标，长远观点，不作打了就跑的战术。 互相信任在同等水平上进行交流；诚恳地倾听反馈意见；不要无理地逼迫经销商。 接受因不同地区/

4、城镇的实际情况而造成不同的贸易情况。 了解每一个经销商各自不同的背景、实力及才能。供应商必须能协调自身，与每一个经销商合作。 能提供经过正确培训、稳定的销售人员进行支援。经销商眼中的生产厂商10 他们喜欢能解决工作中的难题与他们的销售人员合作良好能干、效率高 他们不喜欢始终站在生产厂商的一边对经销商和市场不负责任从不考虑经销商的感受不诚实、不可靠经销商眼中的生产厂商销售人员11 经济效益 与直接操作相比节约了成本 处理前线问题 避免争论 节省业务运作时间以便增强战略性管理 投资低 经销商正在做试验 较容易认识地域情况 信贷风险较低为什么将业务转交给经销商？12市场 开拓市场生动化获得 订单送

5、货收款仓储生 产消费终端市场生产厂经销商产品流动的主要功能13经销商合作伙伴公司销售部 工作的延伸指定销售区域 的营业所14建立“合作伙伴关系”及相互信任。 辅助经销商的活动；不要采取会导致冲突的方式进行竞争。了解经销商的经营业务。限定销售区域及责任。通过为经销商的业务增加价值，激励经销商推销我们的产品。重点集中在经销商如何能利用它的资源来支持我们。 利用我们的资源来支持他们不足的地方。我们是通过经销商销售，而不是销售给经销商。发展并管理、服务经销商的五条原则15了解经销商经销商的选择对经销商的服务和管理16寻找经销商通过对区域市场的潜力分析，寻找潜在的客户经销商人口数，人口分布，消费指数地理

6、位置，交通网线，运输系统市场形态，销售客户数及其分布业种别户数，业种别销量已开发客户数，待开发客户数季节性客户数，临时性客户数17无论你希望经销商做什么，最关键的是他们能维护我们的品牌形象和专业信誉。谨记，对消费者来说并不能区分公司和经销商。18选择经销商的标准 经销商的经营理念和思路 经销商的网络实力 经销商的信誉度 经销商的销售实力 经销商的地理位置 经销商的社会公关能力 经销商代理其他相关产品的现状19对经销商的考察角度 全系列推广 生动化布置 热诚和方法 合作及诚意20 基本情况 名称、地址、电话、传真、邮编；负责人、接洽人的联系方式、年龄 经营情况 主要经营产品（同类产品）的销量、价

7、格、区域；销售设施；同行评价；对公司产品的了解程度及经 销态度 财务状况 公司资产、往来银行、资金信誉、投资领域、贷款数量、债权债务 个人情况 学历、资历、能力、兴趣、嗜好、家庭、身体、个人资产 员工状况 人数及基本面貌经销商基本情况调查21基本情况经营情况财务、个人、员工情况22经销商合作伙伴公司销售部 工作的延伸指定销售区域 的营业所23了解经销商经销商的选择对经销商的服务和管理24工作重点网络的建设网络的维护新客户开发良好的售后服务全系列推广有效的销售管理25全系列推广只要有适合公司产品的地方，就要有公司系列产品销售26 利用客户卡找出适合客户形态的口味品种告诉客户销售全系列产品的好处告

8、诉客户增加品种/包装会带来利润 利用销售设备带进全系列产品冷柜POP、海报促销专柜 一体化供应，完整无缺只要找到我们一家，就可以满足各种消费者的需求全系列推广27“服务”是公司产品的“附加价值”良好的售后服务28彰显公司信誉稳定已有客户获得市场信息增加销售业绩良好的售后服务，不仅使客户甚为感激，更能赢得 人心和订单建立良好的客情关系借良好的售后服务已实现当初对客户的承 诺，显示公司优良的信誉通过“服务”增加与客户个层面的融洽，强 化客户的“忠诚度”直接、间接获得客户对产品、对公司的需 求；了解对手的信息客户在良好的服务下乐意销售公司的产品 ，乐意推广公司的新产品29服务实际送货服务 记录每次与

9、经销商下订单的时间和送货的时间 确定产品在预定的时间内送达，这样才能有效运用“最低库存”计算准确的库存量。 找出延迟送货或部分送货的原因并加以解释，取得谅解，增进信任，也显示你掌握整个过程。 在定期的业务检讨中了解每次送货的情况。 与公司有关部门沟通，提高送货的及时性和服务水准，尽量避免延迟送货或部分送货的情况发生，最终影响销售。30服务供应状况服务 了解产品的生产情况，避免对经销商来说销售情况良好的产品发生断货。 掌握经销商的库存情况，做好销售预估工作，通过有效的途径及时了解公司当期的生产资讯。 对于生产上的突发问题，须及时将原因告知经销商并启动补救预案。31服务市场资讯服务 及时收集区域内

10、的各种市场信息，经过筛选后及时向经销商提供有助于满足其业务作业需求的资讯。 与经销商共同讨论所得到的信息是否能帮助经销商分析产品的某些销售表现；找出销售不佳的原因；明晰目前所销售的产品（品种、口味、包装等）能否满足其销售区域的需要。32服务销售培训服务 根据公司的销售策略，培训经销商的业务人员，注意选择正确的主题，抓住业务人员的兴趣。 拟定每次协同拜访的训练主题，并让经销商加以确认，以取得经销商的支持。 向经销商及其业务人员充分解答促销方案的细节（目的、方法、操作、要求、注意事项，等等），监督、指导促销方案的实施，达成促销活动的预期目标。33服务产品知识服务 成为公司产品基本知识的“专家”，了

11、解公司不同品种、不同包装产品的特性，并向经销商的业务人员进行灌输。 明确公司对产品的陈列标准，掌握公司产品在不同店头的陈列要求，向经销商阐述上述要求和标准以及通过陈列对产品销售所带来的好处。 系统地、及时地向经销商介绍公司的新产品，以期形成销售的新的增长点。34管理销售状况重点在于：经销商的库存（进、销、存）经销商网络客户（尤其是重点客户）的产品库存销售信息35销售状况合理的存货 在商品微利条件下，存货的风险是很大的。存货风险主要是指 变现风险与断货风险。 存货积压意味着资金占用，意味着存储调拨费用的增加，以及 意味着降价促销费用的增加。 供货不足意味着断货风险，意味着丧失销售机会，意味着市场

12、 地位的削弱。 减少存货风险是维护与经销商关系，提高经销商利益，以及强 化伊利价值链的关键因素。 在分销力一定的情况下，减少各环节的存货，等于加速资金周 转，使有限的资金可以做更大的销售收入，可以大大地提高销 售毛利水平。提高经销商投资回报率。36销售状况强化销售信息反馈 盲目对经销商进行压货，并不能带来实际的分销力，相 反使经销商的资金周转减慢，减少经销商的现金流量与 毛利水平。 盲目对经销商进行压货，或造成经销商压低产品的价格 ，或要求提供返利，或甩货窜货等等，最终弱化了公司 的价值链。 减少各环节的存货，有效的办法就是加强市场信息的反 馈，尤其要加强“进销存”以及“市场信息”“竞争对手”

13、等信息的反馈。 要对各环节的“进销存”实际状态进行实时监控，防止断货，减少积压。37销售状况加强对经销商的数据管理 要定期对经销数据进行统计分析，尤其要分析“进销存”数 据。把握数据的规律，把握商品资源的流量流向与流速， 减少盲目性。 依靠对一线各环节统计数据的分析，以及各环节实际要货 申请，确定订货补货的计划。 通过要货补货，滚动式地调整品种结构，改善供货期量标 准，加快商品货物的周转，降低各环节的存货。 逐步实现对零批环节的数据进行管理。要通过我们的业务 人员，教会经销商对“进销存”数据进行采集、整理与传递 。教会经销商怎样做销售预测，怎样保持合理的安全库存 ，从而使公司价值链在“存货管理

14、”上具有核心竞争能力。38客户资料卡有效的管理工具 达成目标，创造更多的收益 使新进人员能尽快地进入状态 收集市场资料 管理的好帮手 降低配销成本“客户资料卡”能很快地告诉你经销商的重要事项，并帮助你 ：39管理销售计划 数据分析 利用并分析以往的销售数据或上期的销售资料，做好销售预估。 计划分解 将公司的销售目标分解后分配给经销商，在此之前必须了解经销商的销售状况，以及与计划间的差距，以 便采取相应有效的对策。年初与经销商讨论上年度的销售状况，找出与本年度计划的差距，拟定解决办法 。 计划落实和追踪 将销售计划传达给经销商的每一个相关人员 ；让经销商了解每一个阶段的销售重点，以期共同提升销售

15、业绩。定期与经销商就上述计划工作进行检讨， 找出差距，拟定解决措施。 40管理经销商（销售）评估销量通常是重要的指标，但若把它作为唯一指标则并不全面和可靠 对销售额的贡献 对利润的贡献 客户满意程度 对市场稳定的贡献 综合营销能力经销商在一年内销量目标的完成情况 实际商店数和区域内的分销情况公司对经销商的投入花费与经销商销量之比是否合理经销商为客户提供的服务质量，包括走单、送货、付 款、理货、促销、走访等等经销商对价格和销售区域规定的遵守程度经销商是否有精通业务的骨干人员，并熟悉公司及竞 争对手的产品和服务情况 经销商对市场长期趋势和竞争变化是否有灵敏的适应 能力41管理经销商（销售）评估必须要经常保持最新的经销商的资料： 销售所涵盖的地区 经销的产品 经销哪些厂商的产品 先由经销产品与公司产品的冲突性 业务人员数量 运输车辆数量及状况 仓库大小及设施的先进性 财务状况42服务、管理的基本工作内容设立与取消销售合同客户资料计划与供应铺货及销售销售服务依据公司制定的选择标准进行取舍年度计划的分解落实、月销售预估、供货基本情况及信息管理售点数量、铺货情况调查、销售进展产品介绍、业务培训、随同拜访合同的订